浅议我国广播电视类报刊发展转型之路(2)

　　广播电视类报刊如何发展转型？十余年来，不断有文章见诸报端，可谓仁者见仁，智者见智。归纳起来主要有：从外部看，一是1998年国家新闻出版总署宣布节目预告向所有报纸放开，让广播电视报失去了垄断资源带来的核心竞争力[5]；二是都市类报纸、时尚类杂志的快速崛起和大报的异地扩张，直接冲击广播电视报市场；三是互联网、智能手机等新媒体迅猛发展，让人们获取信息资讯更加及时快捷，分流了广播电视类报刊的读者；四是广播电视频率频道专业化和节目品牌化建设快速发展，已经形成了稳定的听众观众群，让一些公众不再依赖广播电视类报刊选择节目；五是有线电视网络覆盖面的扩大和数字电视机顶盒的普及带来了电视节目的爆炸性增长，让公众选择节目的方式由读广播电视报刊变为手中的遥控器。从内部看：一是广播电视报在鼎盛时期没有实现自我突破，错失做大做强的最佳时期；二是在报业危机端倪初现之时，广播电视报墨守“带电”成规，丧失了及时转型的机遇期；三是广播电视报始终沿用“小报小办”思路，剪贴拼凑“新闻”，内容既无时效又无深度还无个性，自己抛弃了读者；四是在陷入发行和经营危机后，广播电视类报刊饥不择食，大量刊登涉嫌违法违规广告，丧失了媒体应有的公信力，降低了社会美誉度，加剧了自身的恶性循环；五是广播电视报在转型过程中自办周刊，导致周刊与母报同质同构同城竞争，直接冲击了广播电视报发行市场。这些观点都有道理，但本人认为，我国广播电视报刊危机的根本症结在于体制和人才，从体制上看，一方面，依据传统的行政区域分割市场，行政壁垒已严重限制了报刊业发展的市场空间，不利于释放报刊市场的活力；另一方面，管理体制让广播电视报囿于“广播电视的内容补充和延伸”专业报定位，面对风起云涌的报业市场化大潮，难以突破“带电”、“触电”的樊篱。从人才上看，一方面，缺乏既懂广播电视又懂报刊的市场化“掌门人”，造成广播电视报刊始终没有形成明确的定位、开放的思路、有效的措施去实现突围发展、参与市场竞争；另一方面，缺乏既懂广播电视又懂报刊、既了解公众收听收视需求又了解读者阅读需求、既了解报刊采编业务又懂得报刊广告经营的市场化人才队伍，导致报刊内容缺乏可读性和耐读性，推广营销缺乏令人耳目一新的创意和立竿见影的手段。
　　四、改革：发展转型“路在脚下”
　　十多年来，国内外报刊发展转型实践表明，面对报刊市场风云变幻，报刊的命运掌握在报刊人的手里，只有紧跟市场变化，不断解放思想，积极变革创新，勇于探索实践，才能赢得发展先机，抢占市场制高点，实现可持续发展。广播电视类报刊实现发展转型有“带电”和“弃电”两个选择，无论是坚持“带电”改版，还是选择“弃电”更张，只要能化“危”为“机”，都不失为正确的选择。从目前的广播电视类报刊情况，实现转型发展需要解决两个问题。第一个是体制转型问题，随着非时政类报刊转企改制的推进，这个问题已经或正在解决；第二个是自身我转型问题，实现市场定位、发展思路、营销战略的转型，这是广播电视类报刊必须自己面对和解决的问题。笔者认为，当前都市类市场已经饱和，“弃电”更名加入都市报行列，需要强大的资金支持，面临着巨大风险大，不具有普遍意义，“带电”转型依旧是当下最佳选择，也就是说广播电视类报刊转型还是要“带电”作业，定位于导听导视服务，立足于导听导视服务实施转型发展战略。首先，电台电视台打造节目品牌、树立社会形象、提升传播力和影响力，需要一个专业宣传推广平台；其次，广播电视频率频道及其节目越多，人们越需要一个媒体帮助筛选节目；再次，广播电视类报刊长期浸淫在广电环境中，更了解广电实际情况和节目制作播出规律，具有做好广电报道和节目推广的经验。由此可见，广播电视类报刊有广泛的社会需求，需求决定市场，市场决定定位，定位决定方向，坚持导听导视服务定位，建立市场化人才队伍，强化导听导视服务功能，完全可以开创一个崭新的局面。与此同时，积极走“导视+新闻事件”、“导视+娱乐文化”、“导视+时尚消费”、“导视+健康养生”路线，在报道内容上求深度、求温度、求厚度，实现与党报和都市报的差异化竞争，打造一批特色鲜明的专刊、专版、专栏品牌；积极主办、举办、承办社会公益活动，吸引公众广泛参与，树立责任媒体形象；加大推广营销力度，实行采编与广告整合营销，对广告经营进行“精耕细作”，依照目标读者消费习惯、消费能力和消费需求，细分广告市场和版面、栏目的广告费率，为广告客户提供更多的投放选择；根据专刊、专版、专栏读者定位，开展广告定向营销，提高客户广告投放的准确性和广告目标受众的到达率，不断提高报刊的广告品质、经营价值和经济效益。从而实现从“内容为王”到“产品为王”再到“渠道为王”的转变，扩大发行渠道和目标读者，提高发行和广告推广营销水平，不断提高自身的核心竞争力。

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