摘要：文章基于群体—环境关系视角，提炼出用于识别和描述团队领导的关键维度并构建了团队领导类型的整合研究框架，并且对不同类型的团队领导进行了深入讨论。

　　关键词：团队领导；类型；群体—环境关系理论

　　一、 引言

　　本研究在已有研究成果基础上，从群体—环境关系理论视角提炼出识别和描述团队领导的关键维度；然后，构建了团队领导类型研究框架并对不同的团队领导类型进行评析；最后，提出未来值得继续探讨研究方向。

　　二、 团队领导理论

　　当前该领域的研究主要有以下三个研究方向。

　　1. 团队领导是传统组织领导在团队层面的应用和自然延伸（Burke，Stagl & Klein，2006）。这类研究强调基于组织正式化的垂直领导，代表性研究来自于Burke、Stagl和 Klein（2006）基于231个研究进行的元分析，他们将团队领导归纳为人际导向和任务导向两种类型。已有的团队层面领导的实证研究大都沿用的该思路或者是这种观点的体现。但是，团队垂直领导的研究并没有强调外部环境因素，仅仅关注相对稳定的状态下的“个人英雄主义”领导范式的生成及其对绩效的影响。

　　2. 团队共享领导理论。团队共享领导理论由Pearce（1997）提出并系统阐述，该类型的团队领导研究强调领导角色由团队成员分享，而且该领域的研究越来越多。共享领导将团队成员的行为视为有目的的协调行动，通过分享领导角色、发挥团队智慧来应对日益复杂的外界环境。可以说，团队共享领导实际上是团队适应其所处的具体组织环境条件的结果。

　　3. 团队职能领导理论。该理论的主要观点是，团队领导通过履行相关职能和解决相关问题来实现团队绩效和目标。Fleishman 等人（1991）较早划分了团队领导的四种职能类型。接着，Zaccaro和Marks（1998）则认为团队领导承担了意义建构和意义赋予、确立团队目标和协调团队成员工作三种重要职能。Morgeson等人（2010）系统总结了团队职能领导领域的成果，并通过团队领导来源和团队领导职能运行阶段两维度来刻画团队领导职能，提出了应该将团队领导的职能情境化的新观点。

　　三、 群体—环境关系理论

　　早期的研究主要基于小群体理论，将群体或团队视为封闭系统，群体的生存和发展需要持续地从外部环境获取资源，环境塑造了群体的行为、过程和绩效。随着组织中的群体在与其外部环境持续互动，群体或团队的自主性增强，团队-环境关系问题凸显出来。Ancona和 Caldwell（1992）采取开放系统观，开启了团队—环境关系研究的新视野。Kouchaki等人（2013）则将团队—环境关系总结为三种类型：环境是变革的推动力、群体的资源池和目标。变革的推动力主要强调变化的环境对群体的修饰或改变作用，当环境作为一种变革压力存在时，群体需要调整结构和过程以实现群体与环境的匹配；当环境表现为一种破坏力时，群体的正常运行和绩效受到威胁，需要快速恢复到稳定的状态。资源池强调环境为群体提供了人员、技术、信息等活动要素，群体依赖并受环境的制约。不同于前两者，环境的目标特征强调群体环境的双向关系和群体的主动性角色，群体在受到环境影响的同时也会实现影响环境的目标，群体需要积极管理其与环境的关系。实质上，上述三种关系类型的特征依次反映了团队处理团队-环境关系的基本逻辑，从将群体成员视为同质的、不变的到异质的、可变的，从将环境视为威胁到机会（Kouchaki et al.，2013），体现出群体在本源上所具有的强制性或自发性特征（Schopler，1987）。当群体受制于规则而发起形成的时候，群体就有带有强制性，强制性群体通过固化社会化过程和控制过程来得以维持稳态；主动改造环境的行为在自发性群体中更普遍，当群体是从外部相关方比如互相依赖的组织、特殊的利益群体或者团体联盟的需求中演变而来时，群体就表现为自发性，它们通过改变、成长等方式不断形成新的状态（Schopler，1987）。

　　四、 团队领导类型

　　1. 垂直领导与共享领导。

　　（1）垂直领导。组织正式指定的领导，也就是一般意义上所指的团队领导，其团队绩效责任也被正式化。这种领导的是直接将在“传统”领导中居主流地位的垂直领导的研究拓展至团队情境的体现（Pearce & Sims，2002）。它强调正式权威、个人合法性权力和垂直型上下级关系对团队成员的影响。Pearce和Sims（2002） 构建了团队垂直领导模型，提出团队垂直领导采用直接奖励、愿景激励、授权和决策参与等方法激励下属（Pearce，Sims & Cox，2003）。Bass，Avolio和Jung（2003）的研究表明，团队交易型领导和变革型领导会通过激发成员的潜力和凝聚力促进团队绩效。包括交易型领导行为、“定规”维度在内的任务导向型领导行为和由变革型领导行为、授权型领导行为、关怀等组成的人际导向型领导行为均会对团队效能产生显著的影响（Burke，Stagl & Klein，2006）。

　　（2）共享领导。随着自我管理团队的增加，共享领导成为了团队的无形资源（Day，Gronn & Salas，2004），能通过增加承诺、组织间互相影响的程度、信息分享和影响人力资源及组织资源等方式为组织带来竞争优势（Carson， Tesluk & Marrone，2007）。

　　Pearce（1997）较早提出共享领导的概念，将共享领导定义为“团队集体分担和充分参与领导团队工作的过程”，具体体现在基于能力和角色的责任共享。它是团队中同时发生的、持续进行的、互相引导、互相影响的动态交互过程（Pearce，Conger & Locke，2008），以实现团队共同目标为导向，以正式或非正式领导的“持续涌现”为特征（Pearce，2004） ，团队领导在团队内动态转移，根据团队发展阶段和具体情景在拥有关键知识、技能和能力的成员之间轮流分享（Burke，Fiore & Salas，2003）。Day等人（2004）和Carson等人（2007）提出，团队共享领导是一种涌现出来的、由领导影响力分布于多个团队成员而形成的团队所有权，它代表了嵌入在团队成员互动过程中的、能显著提升团队绩效的相互影响的情境。研究发现，团队共享领导比垂直领导更能预测管理者、客户和团队自身评价的团队效能，在问题解决方面更有优势（Pearce & Sims，2002）。

　　（3）理论基础。垂直领导的支持理论主要包括期望理论、途径目标理论、交换理论、社会认知理论等，而领导“替代品”理论和自我/超级领导理论则对共享领导的形成提供了理论启示。其中，领导“替代品”理论主要寻找使领导者的工作和行动变得多余或无效的情景条件，认为正式领导的作用可以被下属、工作设计、组织结构或奖励系统等因素所替代。当自我领导和超级领导配对出现时，超级领导通过向下属授权来开发和释放团队成员的自我领导技能的过程也就伴随着领导角色在团队内分享的能力的形成。