期望理论对高职教师激励机制构建的启示

　　一、期望理论主要观点及现实意义
　　期望理论是著名心理学家和行为科学家弗鲁姆于1964年提出的，该理论指出激励的力量取决于人们对行动结果的价值评价和其对应的期望值的乘积。激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。目标价值亦称效价是指达到目标对于满足个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。期望值是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。[1]概言之，目标激发动机的力量的大小取决于两个方面，效价和期望值，假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。
　　可以说，期望理论帮助人们找到了影响工作动力的因素，为有效激励提供了理论支持。在实际管理工作中只要处理好事情相互联系的两个方面，一是目标实现的可能性，一是目标价值对个人的作用，考虑到不同个体的具体情况，就可以充分调动的积极性。在高职院校，目标是否可以实现既要依靠教师的个人能力，还要依靠组织强有力地支持；至于完成目标后得到的奖励对于个人实际满足程度，不同人的体验是完全不一样的。不同年龄、学历、职称和岗位的老师他们的需求是不一样的，只有具体问题具体分析，才能真正调动起每个员工的积极性。当然除了期望值和效价这两个相关的因素之外，很重要一点就是要有一套行之有效的绩效评估机制，要恰如其分地对教师的努力程度及其导致产生的两个因素做出评估，工作才能顺利展开。因此在运用期望理论的时候，我们得全面考虑事情的三个方面：期望值、效价和评估机制。
　　二、期望理论对构建高职教师激励机制的启示
　　（一）增强教师实现目标的可能性
　　1.设置恰当的目标
　　根据期望理论，为了使激发力量达到最佳效果，首先应当注意目标的设置，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生积极行为。为此，在设置目标时，必须要让教师看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高。一方面要考虑目标带有挑战性，适当地高于个人的能力，但要注意，切不可使目标过高，以免造成心理上的挫折，失去取胜的信心；另一方面也不可使目标过低，以免鼓不起干劲，失去内部的动力。这种要求对领导来说是个难题，要研究什么样的目标是合理的、恰当的。针对不同年龄、性别、家庭、职称的教师，要对教学目标、科研目标、育人目标以及职业发展目标分门别类，统筹规划，合理安排，让他们各尽其责，各施其才，充分调动教师的积极性。
　　2.提供软硬件支持
　　所谓软硬件支持就是学校领导要给教师在实现目标过程中给予的教学科研条件的创设，包括教学设施、科研设备、生活条件以及和谐愉快的环境氛围等等。对于教学而言，应该配备多媒体等现代化设备，优化课堂教学环境；教学楼配置教员休息室、饮水机等人性化设施，优化课间休息环境。对于科研而言，图书馆存有相关的参考资料、书籍、杂志和报刊等，拥有便捷的电子资源；邀请专家指导以及做专题讲座。对于生活而言，帮助教师改善居住条件，运动设施等。另外学校领导要营造良好的教育教学和科研氛围，良好的氛围对教师的积极性有不容忽视的作用。广大教师置身于一个良好的氛围下，能增强成才意识和自我意识。因此学校领导应该为环境氛围的营造提供支持和帮助。大量事实表明，宽松、和谐、愉快的人文环境容易令人快乐工作，所以善待教职工、营造良好的工作氛围、帮助教职工快乐，能使广大教师获得一个充满快乐的人文工作环境，可谓利人又利教育事业。
　　3.提升教师个人能力
　　增强完成目标的可能性的一个重要基础就是本人能力的大小，一个人能力强对同一个目标自然信心就强，就愿意去完成这个任务。因此，作为领导一个重要的职能就是不断提高本部门教师的业务素质，让他们不断迎接新的挑战。为此要针对不同的教师配套建立相应的素质教育学习和培训的长效机制、导向机制。通常的做法，一般包括建立培训教师的体系，全面提高教师自身素质；经常举办专题业务讲座，提高教师的理论水平；树立典型，培养学科带头人，带动全体教师的素质提高；开展系列教研、科研活动，提高教师群体素质。教师个人能力的提升是一个系统工程，需要我们积极地去探索新的途径，创造新的方法，努力建设一流的、高素质的教师队伍，以适应现代化教育事业的发展。
　　（二）实施多元化奖励机制，全方位多层次满足教师期望
　　影响教师努力程度的除了以上提到的期望值的大小之外，还有效价的作用。对于同样一个目标，完成目标得到的绩效结果即效价对不同人来说是不一样的，可以是正值、零值、负值，还会有大小、高低之别。效价高，对教师才有吸引力。因此，针对不同层次、级别的教师去完成同一任务，需要不同层次、级别的奖励和激励；对于相同层次、级别的教师去完成不同的任务，更应体现奖励和激励的差别，做到奖励机制的多元化、科学化、合理化。
　　概括而言，笔者认为，对于广大青年教师主要倾向于薪酬和福利等物质激励。由于青年教师处于事业的初创期，物化的东西需求较大，给予他们相对公平的物质、福利报酬，就能在很大程度上调动积极性。对于中年教师，则需要做到精神文化激励与物质激励并重，才能激发他们的动力。这部分教师已取得一定的教学科研成绩，具有较大的发展潜力和发展前途，他们是学校办学的中坚力量。物质上的满足是必须的，但他们更在意精神方面的追求。所以领导要注重人文关怀和人性化管理，让他们承担更多的责任，参与更多的事务。通过参与式管理来满足教师对尊重和信任的需要，使其对学校产生归属感，激发工作的主动性和积极性。通过工作激励，给他们提供富有挑战性的工作，增强责任感和自我实现的荣誉感。通过发展激励，为他们创设发展条件、提供发展机会、拓展发展空间来满足他们的尊重和发展的需要。对于老年教师，精神需求远大于物质需要，要充分发挥他们的积极性，则必须满足他们的心理需求，让他们体会到尊重感、归属感、权威感。学校领导及年轻教师要尊重他们的资历、经验和建议。领导要主动和他们沟通交流，了解一些情况，倾听一些意见，参考他们提出一些建设管理学校的各种方法措施，发挥咨询作用。领导要创设一些环境和机制，让他们的知识、才能和经验有用武之地，尤其要敢于把青年教师托付给他们，让他们起到传、帮、带的作用，在他们退离休之前，把青年教师带上路，使他们在事业上后继有人，有寄托之感。[2]总之，老年教师有知识、有见识，是学校的宝贵财富，学校领导应以极大的热情，尊重他们，信任他们，满足他们的需要。

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