5.高职院校绩效管理体系的实施与运行。①绩效管理体系实施的保障措施。形成学院战略发展和绩效考核相统一的组织结构，全权负责整个学校的发展目标管理及绩效管理的设定、评估、设计、监控、指导和协调，战略中心组织下属的绩效评估机构，全权负责全校的绩效考核工作，其中包括：评估指标来构建系统，实现了平稳的评估。如图3所示。②明确绩效考核的基本原则、目的。坚持人本的观念，从学院的具体工作情况出发，关心人、尊重人和相信人。以“科学规范，实事求是，公平公正，共同参与”为主要原则标准。将定性考核与定量考核充分结合在一起。③建立绩效的沟通机制。绩效管理沟通，要体现在考核前、中和后三个不同阶段，沟通方法必须灵活，譬如书面报告、面对面谈、演讲，甚至是更加轻松的非正式沟通等，如聊天、通话、聚会还有聚餐等。④绩效反馈。绩效反馈，是绩效管理的最后步骤，要求实现考核者与被考核者之间的交流，对那些被考核的人，反馈他在考核周期内反映出来的实际绩效情况;另一方面，对存在的缺陷之处，要进行积极的改进。绩效反馈时，可以运用“汉堡法”，上层的那一片面包就是表扬的成分，中间那层馅料是点评和批评的内容，而底层的面包，需要给予一定的鼓励，有支持也有肯定，这样才能保证整个过程的完整。 

　　6.绩效考核结果的应用。新型考核结果不再沿用过去优秀、良好、一般与差的等级制度，而是以A、B、C、D来代替划分不同的发展计划。这种方式首先摒除了原先比较粗暴的分级，满足了员工的受尊重需求，有利于绩效管理的有效实施;其次这种针对不同等级对应展开的不同发展计划，使教师的职业发展能够按照学院发展目标进行不断的修正和发展，对教师的个人职业成功和学院整体的成功都起到了很好的作用。如表5所示。 

　　这个职业发展计划将摒除仅靠薪酬来衡量的陈旧思路，而是使教师在学院的大环境、大目标下按照个人考核结果差异来进行不同方向的职业发展，这种应用可以改变以往考核差导致薪酬低，使发展机会渺小的死循环，从而更加注重教师在绩效考核中的特色体现，更按照个人的特色来进行个人发展的规划。前后两种不同的绩效结果的应用，对教师的职业发展和激励作用是完全不一样的。如图4所示。 

　　三、结论 

　　基于平衡计分卡的新型高职院校绩效管理系统，通过对从过程到结果的整个价值创造过程进行管理，这种绩效管理体系，概括起来讲就是“发展管理、过程导向、系统评价”。绩效管理的基础是发展目标，绩效管理的过程具备导向性，绩效考核的结果需要系统评价，基于目标管理的绩效管理是人本的管理，强调倡导参与沟通、崇尚自我控制和教师的评价，这充分展示了教师的尊重和信任，能真正激发成员的工作积极性。