试析基于战略导向的医院全面预算管理探讨

在全面预算管理过程中，主要内容有试算、平衡、执行和调整等内容，要想实现医院发展战略目标，医院主要扮演着战略监控的重要角色。以清华大学第一附属医院为例，在进行全面预算管理过程中，能够对财政部、卫生部等对预算管理所制定的规定进行严格执行，进而成立了由院长、副院长以及财务负责人等组成的医院预算管理委员会，这一机构充当医院预算管理机构，从而构建了由医院院长主要负责，总会计师共同组织和领导的分工协作机制。
　　一、战略和预算的关系
　　（一）战略是预算的导向
　　医院在运营过程中，为了促使自身能够长期健康的发展，从而结合自身情况制定了相应的战略策略，相应管理人员可以将医院战略划分为整体战略目标以及部门战略目标，并且可以划分为长期战略目标以及短期战略目标[1]。医院借助战略目标，对医院日常事务进行管理，对未来竞争环境做出详细分析，为了能够促使医院在未来发展过程中，获得竞争优势，制定管理制度和管理方法，在具体管理过程中监督制度实施情况，对战略进行不断改进和修正，最终促使战略目标得以实现。医院所制定的全面预算，需和医院具体情况相结合，在战略总体目标上保持一致性，只有这样才能够促进医院健康发展，进一步推动医院的长远发展。医院制定全面化预算管理，能够在一定程度上，对医院日常事务做出正确的管理，促使医院中各个部门战略目标可以有效实现，帮助医院实现总体战略目标。
　　（二）预算是战略的实施平台
　　医院结合自身发展战略，制定科学完善的预算管理制度，开展预算管理，主要目的是促使医院战略能够更好的实现，为战略的贯彻和落实提供平台。医院制定全面化的战略预算管理，对各个运营环节进行汇总，促使其变成一个统一性整体，将医院总体战略目标作为核心，从而对预算资金通过量化的方式进行管理。
　　在医院开展全面化预算管理，能够对医院总体战略目标进行科学分解，对项目、阶段等进行细分，最终促使长远目标得以实现[2]。对战略目标分步进行，针对每个阶段的战略目标，通过不同指标作出量化分析，并进一步衡量，然后开展相应的内部控制。在实施过程中，促使每个部门战略责任得以明确，对战略实施情况通过实时监控的方式，从而充分掌握具体情况。通过以上方式，促使医院充分适应不断变化的外部环境，管理人员将医院作为一个整体，为战略的实施提供有效的发展平台。
　　二、医院全面预算管理组织体系
　　（一）预算管理委员会
　　医院日常工作过程中，需结合财政部、卫生部中的管理规定，成立相应预算管理为委员会，在委员会中有以下成员：院长、副院长、财务负责人以及其他职能部门的负责人等。在委员会中，委员会主任是第一责任人，一般情况下是院长担任。在医院当中，预算管理委员会属于实施全面预算工作效率最高的机构，委员会开展预算管理会议，制定管理制度、设定预算目标、制定预算编制方式、对预算指标下放、对不合理的预算内容进行修订、执行预算管理制度、对委员会成员进行奖惩等。
　　（二）预算管理办公室
　　一般而言，医院会在财务科下设置相应预算管理办公室，预算管理办公室的日常工作是专职负责全面预算的组织和实施。通过对全面预算进行审议，然后对预算进行编制，从而下发到各个科室和部门，对整个预算执行情况进行监督，针对预算的执行情况进行总结和改进，最后将实施情况向管理委员会报告。
　　（三）预算归口部门
　　为了能够帮助医院进行资源的优化配置，促使医院物资设备采购成本得以有效降低，医院可以在相应的预算组织机构当中设立相应的归口部门，这一部门内部主要有总务科、人事科、基建科和器械科等等共同组成[3]。医院每个科室，针对所需物资，直接向归口部门进行申报，此后归口部门对这一申报进行审核，将最终结果上报给预算管理部门。
　　（四）预算责任部门
　　为了确保医院运营过程中，全面预算管理工作能够有效编制并顺利实施，医院需设立相应责任部门，结合职能以及相应业务范畴之间的差异，对责任部门进行划分，主要分为医疗科室、医技科室以及行政后勤等，具体的预算编制和执行，主要由不同科室的责任人全权负责。
　　三、基于战略导向的医院全面预算管理策略
　　（一）提高全面预算编制质量
　　医院运营过程中，战略属于预算编制的出发点，如果医院战略出现变动，医院需对相应的预算目标进行科学调整，从而促使医院预算和医院动态战略相互统一。对预算进行编制过程中，需主要以下工作的实施：1.对医院外部环境进行科学分析，医院运营过程中，其内部环境包括财务状况、科室的设置、人员组织的编制、技术设备的准备以及使用制度等；而外部环境则包括：国家所出台的宏观性经济政策、同行在市场上的分布情况、医院周边一定范围内的居民特点。2.医院明确收支目标。为了促使医院全面预算编制质量得到进一步提升，内部财务部门需详细分析可能对医院收支带来影响的因素，这一过程中对相应因素进行科学核实查看，其内容有价格标准、诊疗人数、病床数等[4]。此外，将年度发展计划、开支定额以及物价等当成主要依据，制动科学合理的医疗成本预算。3.科学分解目标，在对目标进行分解过程中，需结合医院战略，本着上下结合的原则，通过分级编制方式制定程序预算。在信息公开和透明的基础上，进行医院战略以及年度预算目标的建立。作为医院的管理层，需充分了解每个科室的业务能力，依照这一内容，对医院战略进行分解，形成年度目标，最终将这些计划分布到每个人头。对于业务收入科室而言，以历年医院收入情况作为依据，结合当前医院具体情况，科学分解收支目标，针对行政后勤部门而言，根据不同服务对象，进行收支的定额和定项管理。
（二）进一步强化医院全面预算执行控制
　　在医院内部，针对全面预算工作实施情况，制定严格的监督控制体系，对各个部门和各个科室进行约束，从而对预算进行认真执行。通过这种情况对预算执行中存在的偏差进行及时纠正，确保预算目标得以顺利实现。一旦医院外部环境和医院战略、医院内部环境等出现重大变化，同时对预算的执行产生重大影响，需充分结合医院发展战略，结合规定程序对预算做出科学调整。首先对预算执行过程进行严密监督，若实际数据和预算数据之间存在严重偏差，需尽快找到导致偏离的因素，并且制定科学可行的策略，对其进行处理，如果对预算进行编制过程中不够合理，就需要对这一预算进行进一步调整。其次，因为医院自身性质相对特殊，经常需要进行较大数量设备和物资采购，为了有效避免采购超额情况发生，需将预算作为依据，对药品、设备以及耗材等进行严格采购[5]。与此同时，医院管理人员可以派遣专业人员对采购活动进行全程参与，并且对采购活动进行全程监督，对其进行重点防控，不能对采购范围进行随意扩大或者增加采购量。此外，采用动态监督方式，进行预算情况的监督，如果出现相关因素发生变动，需要增加支出时，则需要结合相关程序，在预算责任中心提供较为详细的报告，对调整原因进行详细说明，这时通过预算管委会对这一报告进行审批，审批通过后，才能对其进行全面系统的分析。针对整个分析工作而言，需要将数据作为基础性内容，将改进预算作为具体目标，通过这种方式，提升管理效果以及管理水平。医院构建各个部门均能够参与的分析机制，对各个部门在预算的执行以及分析过程中应当承担的职责进行明确，促使各个部门能够主动并自觉的开展全面预算分析，进而为全面预算分析奠定坚实的基础。构建预算监控体系，不但能够有效提升医院资金使用效益，还能够有效实现预算目标。
　　（三）充分落实医院全面考核机制
　　医院需结合实际战略目标以及预算目标，充分制定相对完善的预算考核办法，针对预算执行情况进行充分的绩效考核，同时以考核结果作为依据，针对相应奖励制度进行落实。此外，医院中的预算管理委员会主要负责对预算绩效考核工作进行具体实施，财务部门对各部门进行充分调动，促使各个部门参与积极性得到显著提高，将预算考核的激励作用得到充分发挥，促使预算管理目标得以实现。
　　（四）案例分析
　　1.在预算管理中导入战略思想
　　将具体收支全部纳入到预算当中去，这时医院管理委员会对其进行统一部署，从而对预算编制、审批和决算等进行规范。医院在对战略导向型预算进行管理过程中，结合内部管理办法，促使战略被贯穿于预算编制，预算审批以及预算的执行工作中去，从而构建了一个和成本核算、会计核算之间相互联系的管理信息系统[6]。这种情况下，将战略作为导向，同时将财务收支预算作为主线，根据“预算归口管理、限额下达控制以及三级目标统一”原则，将所有的部门共同纳入到医院的一级总预算当中去。
　　2.预算编制阶段
　　在对预算进行编制阶段，主要使用的是数量化方式对医院目标进行表明，医院在对预算进行编制过程中，结合发展战略，重点实施以下工作。①对内外部环境进行分析，其中内部环境有：医院具体财务情况，各个科室的设置情况，人员的编制情况等。外部环境主要有：国家对经济的宏观调控政策以及同行业分布和实力，医院所在区域的居民分布情况等。②医院制定相应的收支目标，为了促使预算编制质量得到有效提高，财务人员需要对医院职工人数、门诊急诊人数以及床位编制情况等对收支产生的影响进行考虑。此外，进行医疗成本的预算，主要是将年度发展计划、主要工作任务以及人员方面的编制作为依据，对预算进行制定。资产购置，基本建设以及改扩建预算编制等工作，主要是将医院发展规划作为起点，促使战略需要得到充分满足。此外，还需要上面附上相应的可行性论证，并对预算明细以及成本效益的测算结果附在上面[7]。③目标分解，在实施预算管理过程中，主要结合“预算归口管理、限额下达控制以及三级目标统一”等原则，通过以及医院提供的总预算，二级归口职能部门预算以及三级业务科室预算共同组成。其中的归口预算中所包含的内容有：人员上所需要的经费、购买设备所需要的经费以及机械设备的维修费用、工程修缮费用等。医院所指定的战略以及年度预算目标的建立，要确保信息是透明和公開的，在此基础上，医院相应管理层，需要对各个科室的能力进行充分了解，针对预算目标，通过上下级之间以及各个科室之间进行横向沟通，进而形成预算目标，确保目标难度适中，并且清晰可行，最后将其进行细化，落实到个人头上。
　　预算的编制，主要是结合医院战略，通过“自上而下、上线爱结合”的方式，进行程序的编制。这时的业务收入科室，结合近几年收入的具体情况，并且根据人员结构、设备的投入和配套政策等对收支目标进行分解。对于行政后勤部门而言，结合职能以及服务对象，对支出进行核定。
　　3.下达和执行阶段
　　当医院所制定的决策机构审议被通过之后，需上报给主管部门，通过审核后无误，这时的主管部门对其进行汇总，然后报告给财政部门审批。医院成立了预算管理委员会，通过这一委员会的工作，促使全员预算管理意识得到显著提升，这种情况下，促使预算管理的权威性得以提升。对于预算管理委员会而言，负责对全员各个部门预算目标的编制工作，此外还对预算目标做出相应调整，同时做出相应的分析和考核，为其制定科学合理的管理制度，对各个部门所指定的预算目标进行协调，对预算报告进行审查。在工作过程中，日常管理机构是预算管理办公室。医院的财务部门对预算的具体执行情况进行分析，然后将其发送到各个部门以及业务科室中，同时对与预算的进度以及预算的时间之间存在的较大差异进行重点分析，特殊情况下，会向责任部门提请，然后对具体情况作出说明。各个预算单元中设置预算员，然后对预算管理委员会进行负责。医院对预算进行批复，然后是预算管理委员会具体负责。针对医院已经批复的预算而言，主要是通过文件的形式下达，确保在执行预算或者对预算进行考核过程中有据可依。
为了确保预算具有一定的严肃性，医院还建立了预算收支台账以及相应收支明细，在具体的审批权限上，进行分级授权，充分明确责任，对设置过程进行科学管理。此外，执行室负责人和财务负责人对三级审批制度进行分管。这种情况下，财务部门通过日常运营信息和动态管理方式，对医院战略和预算执行情况作出跟踪监控，如果出现偏差，及时找到原因，并做出改善。医院针对预算的具体执行情况进行相应的跟踪和监督，这一过程中如果发现有偏差，需及时查找原因。并采取必要的措施。如果因为医院外部环境的变化，导致内部资源发生变化，当其对预算执行情况带来较大影响时，需结合相关规定对其进行调整。
　　4.预算分析和考核阶段
　　实施全面预算管理，需要医院全员参与，并且全面覆盖以及全面跟踪系统工程，为了促使预算工作中各项指标能够顺利完成，医院建立了相应的执行情况分析制度。这种情况下，医院管理层需针对这一内容，定期召开预算执行研究性会议，在会议上财务部门报告预算的执行情况，会议其他人员听取并分析，重点对财务收支计划的完成情况以及基本的建设项目、大型设备构建等进行重点研究[8]。此外，以医院发展战略目标以及年度预算目标的具体制定情况作为依据，制定相应的预算考核办法，结合责任部门对预算的执行结果，开展相应的绩效考核制度，促使预算执行的负责人、职工经济利益相互联系起来。对于预算考核指标而言，需共同兼顾财务指标和非财务指标，其中的财务指标有业务收支的实施情况、药物所占比例，资产负债率等。对于非财务指标而言，其主要包括门诊人次增长率和住院病人增长率等，同时还需考虑床位周转率，日常病人平均住院日，门诊平均消费水平等。
　　四、结束语
　　综上所述，医院进行全面预算管理过程中，将战略思想作为导向，能够确保医院战略管理以及预算管理之间相互结合，不但可以为战略目标的实现设定相对可行的路径。同时也可以为相应预算编制以及相应执行情况指明方向。站在实施效果上进行分析，战略全面预算管理模式，可以促使医院的发展以及具体运营情况视作一个整体，这时将战略作为主线，在医院运行过程中，确保自身资源和发展目标能够相对平衡，通过这种方式为医院实现长远战略目标提供保障。
　　参考文献：
　　[1]朱晓蓉.基于战略导向的全面预算管理研究——以集团公司为例[J].商业会计，2016（10）：17-20.
　　[2]黄玉雯.基于战略导向的全面预算管理体系在种业企业中的应用[J].中国总会计师，2016（04）：144-146.
　　[3]鄧敏.探究基于战略导向的企业全面预算管理体系[J].经营管理者，2014（19）：63.
　　[4]任翠玉，王莹.基于战略导向的全面预算管理体系构建——以X制造企业为例[J].财务与会计（理财版），2014（05）：14-16.
　　[5]潘昶靓.基于战略导向的全面预算管理体系的重构——以A公司为例[J].现代物业（中旬刊），2014（05）：29-31.
　　[6]朱继宏.基于战略导向的国有企业全面预算管理探析[J].中国总会计师，2013（11）：122-123.
　　[7]潘凯炫.基于战略导向的企业全面预算管理分析——以XY企业为例[J].财经界（学术版），2013（06）：121.
　　[8]马洁.基于战略导向的高新技术企业全面预算管理研究[J].财会通讯，2012（17）：100-101.
　　（作者单位：北京华信医院（清华大学第一附属医院））

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