一要规范组织财务系统架构，提高财务主管话语权。健全的财务组织架构和系统，对企业的生存和发展至关重要。对内是强化财务预算的发动机，是企业资金链的晴雨表，是生产经营监督的总阀门，是经营发展目标实现度的生成器。对外是沟通银行和税务部门的形象大使，是客户资金清算的执行者，是企业自身利益的保护者。选配好财务主管是第一关口。着力选配财务主管，既要重视其自身“名片”、工作经验，更要注重工作能力和思维强度。要敢于实施薪水与岗位职责对称，思维强度与经营目标挂钩，提升其在企业生产经营决策中的参与度和话语权，自觉维护其工作权威。充分考虑到中小企业人力成本的压力，在产供销衔接环节和人财物配置控制点都实行人防不现实也不必要，理应极力提高办工的自动化程度，通过推行软件系统管理，强化权限设置，划区间分模块，形成区间数据独立，整体系统集成，互相监督制约，财务汇集聚合，实行企业自身财务系统从预算、核算、分析到监督的闭合式运行。

　　二要高效推行企业财务预算，稳固企业现金流。中小企业的财务预算应当简洁明了，核心是企业的现金流。企业产品的市场定位、年度生产经营计划的确定、目标客户的取舍，是企业财务预算的起点，由此铺开生产经营的资金循环。销售目标的确定是企业进行财务预算的第一步，做实企业销售目标事关预算全局。中小企业长期形成的“打一枪换一个地方”的经营方式，给其确定合适的销售目标带来先天性的矛盾。笔者认为，中小企业销售目标预测可以考虑自身的经营实际，分别采取“区间式”预测、“倒逼式”预测、“创业式”预测等。其中，“区间式”预测是指设置最低和最高两个目标，从保底出发，向终点迈进，从而编制一个合理区间的弹性预算，进而实施动态平衡。“倒逼式”预测是企业从保本平衡点出发，确定合理的目标利润，反推销售目标，从而编制财务预算。“创业式”预测是从零目标开始，以自有可用资（现金）来源为抓手，合理编排采购资金占用、生产资金占用、结算资金占用计划，依据销售的实现和资金回笼的进度，适时动态调整资金占用计划和财务预算。一旦销售目标确定，编制相应的生产计划，就进入采购资金的预算、生产占用资金预算到销售资金回笼预算，环环相扣；月度预算、季度预算到年度预算，层层对接；资金筹措方式、渠道到结构，全盘设计，留有余地；预算决策、预算执行、预算监督到预算评价，步步推进，从而为企业现金流时间上的继起和动态上的平衡提供有力保证。客观上企业财务预算执行总有不确定因素，要求财务部门未卜先知，加强预见性，制定好应急预案。就中小企业来说，财务应急是一项长期细致工作，应当常抓不懈，主要包括：抓好清欠往来款，及时回收应收款，提高资金回笼率；集中管理物资采购，压缩采购的在途资金；对存货等沉淀资金，清仓查库，调整库存结构等，不断优化资金结构，最大限度挖掘内部潜力，与此同时，应及时与银行沟通，及时做好银行对企业的信贷授信工作，保证用信计划顺利实现；协同好与多家金融机构关系，争取多家金融机构授信，广开外部合作大门，以备适时之用。

　　三要有效实施企业财务监督，牢控资金阀。中小企业的财务监督主要体现在制度监督和预算监督。制度监督是保证企业资产的安全、完整；预算监督是保证企业生产经营目标的实现和企业资产的保值、增值。制度监督是预算执行的保证，而预算监督是检验制度完善的标尺，二者监督标的都是企业的资（现）金。中小企业从采购制度、生产执行标准、销售制度、费用管理到岗位职责、不相容岗位分离都应体现针对性和实用性，从授权批准、执行、到后续评价都应具体到岗、责职分明、经济挂钩，一目了然，一步到位，到觜到肚。监督过程中财务部门要紧扣制度执行与预算执行的同步一体，对预算执行中的偏差要动用制度监督来进行纠正，对制度执行中的薄弱点和盲区要放在预算监督这个环节来围堵，牢牢拧紧资金阀，任何环节的偏轨都要提前预判，及时“活淤化血”，切实防止资金链“掉链“、“打滑”和“生锈”。

　　四要切实增强企业“造血“功能，拉长资金链。企业经营规模的不断扩大，资金结构、资金吞吐量都会发生巨变，迫切需要拉长资金链，才能延续企业生产经营。因此，通过资本重组，长期债务与短期债务的优化配置，直接融资与间接融资的方式转变，不断对企业资金链进行保养，让其顺畅运行，使企业持续经营得以持续。仅靠维持还是远远不够的，企业必须加强产品研发，从制造走进创造，从单个客户的营销步入市场整体的覆盖，真正让市场占有率挤身企业经营考核的主体目标。走出一条产品不断创新、市场占有牢牢领先、经营业绩持续占先的经营之路，为企业提供源源不断的新鲜“血液”，增强企业“造血”功能，持续不断地拉长资金链并保持其高质量运行，有效支撑企业的持续发展，实现长远发展目标。