OA双雄的下一步(2)

　　如果说家具行业是震旦未来要开创事业蓝海的重点所在，那么OA事业则是震旦因势顺导、积极转型的理念体现。OA是震旦集团的起步事业，在台湾的市场占有率超过40%。"台湾的震旦OA事业主要代理日本品牌，而在大陆都是震旦的自有品牌。我们的定位将从机器的销售者，逐渐转变为办公解决方案的提供者，最终成为顾客价值链的整合者。"王峰介绍道，震旦OA品牌自从2004年进入大陆市场后，竞争对手主要是日本品牌，而日本品牌主要是经销为主，不直接面对客户，但是震旦在大陆有300多个营销网点，直接面对终端客户，这就大大加大了客户对品牌的认知，增大了客户的粘合度。"在软件创新上，我们将很多软件直接引入硬件设备中，增加产品的附加值，以软带硬。比如我们针对中小企业的产品中引入云端管理，使得小企业每个月只需要付出小额服务费，就可以享受大企业一样的服务。"
　　目前，震旦OA已经拉开从单纯经营硬件向成为全方位办公解决方案供应商的转型序幕。伴随现代OA产业移动化、网络化、彩色化的发展趋势，震旦也开始积极着力开发结合IT系统的办公解决方案。"我们认准了这一大势所趋的市场需求，从'软硬结合'的产品开发理念出发，结合现有设备开发配套的软件产品，甚至根据顾客需求提供量身定制的办公OA产品及服务。另一方面我们也不断开创新商品来扩充核心事业，助力中大型顾客及政府采购市场的大力开发。"
　　一直以来，震旦OA都以强大的服务优势作为突破行业内日趋明显的产品同质化壁垒，"24小时不停机服务"也已成为震旦品牌服务的代名词。目前震旦OA已经建成一个遍及全国近300家网点的庞大服务体系，绵密的服务网点让震旦成为行业里拥有最大通路的OA办公解决方案供应商，这是任何一家其他OA企业所无法比拟的优势。2013年，震旦OA的优势作持续扩大，公司组织从原来的5个事业部扩展为11个事业部，除原有沿海六省三市市区域外，更将经营重点向内陆地区延伸，分别在湖北、河南、四川和安徽新设了事业部据点，进一加强本土化服务能力。
　　2013年9月，震旦集团与全球3D打印技术领导品牌StratasysLtd公司进行合作，震旦取得Stratasys灵感系列商品在大陆总代理权，未来将联手开创大陆3D打印市场。据悉，震旦集团的行销通路优势是Stratasys公司决定双方合作的关键。未来震旦将透过Stratasys原厂提供商品专业培训、装机与维修技术移转，全面抢占国内日益兴起的3D打印市场。
　　M化管理
　　作为一家从事OA产业的企业来说，自身的办公自动化效率如何显然有时候比推销产品更能说明问题。震旦集团2003年成功实施了ERP系统，这对震旦来说意义非同凡响。王峰自豪的表示，"ERP是有我们自己开发的，当时管理层希望整个集团采用一个ERP系统，由于OA事业和家具事业各自有自己的财务特点，所以如果采用通用的系统，那么接下来对接和修改的成本比较大，所以我们自己开发了ERP系统，并成功实施，这可以说为我们未来的精细化管理奠定了基础。"
　　而现在的震旦也早已经不仅仅是一个ERP系统的应用了，M化管理也就是移动办公已经在震旦集团得以全面实施。据王峰介绍，"我们现在已经把管理系统移植到智能手机和平板电脑上，这使得文件审批和流转更加快捷方便，于是也让我们的总部的工作人员更方便的进行快速反应。并且我们还开发了很多APP来方便我们的员工跟客户沟通使用。比如我们有一个软件，可以帮助客户输入一些企业办公数据，例如复印是彩色还是黑白，每个月用量大概多少等，输入之后，软件可以自动给客户匹配出最适合的复印机或打印机设备。这种方式让客户对我们的了解更加直观。"
　　M化管理最有效之处就是提高了整个团队的工作效率，对于面对人力资源成本压力的财务总监来说，效率的提高恰恰是解决成本的最佳方案。王峰坦承，"现在的成本中最大的成本就是人工成本，现在市场的竞争中，不能一味的价格战，这会让企业越来越疲惫。我们的方法就是想尽办法留住人才，减少员工的流动性，尽量在流程上进行改造，减少管理冗余，提高快速反应能力。就拿我们财务团队为例子，以前是100多人，通过流程改造，ERP精进，就可以精简到80人左右，每个人的产值就会提高，这就是用人方面是质增量减的过程。"
　　而在效率背后，震旦集团的绩效考核和激励政策也为留住人才做出了贡献。"我们有6000多名员工，我们要求震旦每一位主管都必须会做'人事工作'，人才是我们发展的关键，我们深信企业因人才的累积而成长。震旦在人事公开、机会均等、权责分明、赏罚明快的原则下，建立符合人性、法令及经营理念的规章制度。现在是我们加速营销网点建设的重要时期，需要大量的优秀人才，所以，我们重要的工作就是'找对人、找够人'。从1975年我们就开始推行'责任中心'制度，责任中心制度是一个能让员工充分发挥自发性自转经营的舞台，也是培养全方位经营人才的平台，我们规定责任中心里利润的50%是可以用来分配给责任中心的全体同事。"在王峰看来，这样的激励制度使得员工更有凝聚力，更容易留住人才。
　　主抓后勤革新
　　如果说人力成本通过提高效率可以得到解决，产品成本可以通过增加零部件的通用率的常规手法来解决，那么是否就能保证企业的高效运营呢？王峰不这么认为，"一个企业的经营状况如何可以从三个指标上看出来，包括应收账款周转率、应付账款周转率和库存周转率，企业的业绩好或者损益表做得好不能代表一个企业的实际运营状况，这就像是我们看一个饭馆运营的好不好主要看'翻台率'一样，翻台翻得越快就证明生意越好。企业也是一样。"于是震旦首先从后勤入手，成立"'后勤革新推进专案"主抓生产、物流的整理和整顿。"整理"是解决要与不要的问题；"整顿"是将要的东西定品、定量、定位，做到目视化管理，通过6大指标（人、机、料、空间、交货导期、内部失败成本）的优化，彻底排除浪费，使得作业标准化，以降低成本。通过"整理+整顿"这种主动降低成本的方法，用提高管理效率来达到成本管理的目的，充分挖掘内部管理的潜力，并以内部绩效的提升来对抗外部竞争状态的不景气。
　　王峰于2002年初正式进入震旦集团，最初负责电子事业的资金部门的财务工作，震旦稳健的财务风格在他身上得到了完整的体现，他告诉我们，"震旦集团资金规划的原则是低风险、稳健，我们不是依靠高收益的资金运作来提升效益，我们更希望是依靠做实业来发展。"3年前，王峰成为震旦集团大陆部分财务部门的负责人，今年7月，再次升为集团财务总监，负责两岸的财务管理工作，直接对董事会负责。"正是震旦集团这种共同成长的企业文化让我有了归属感。震旦集团并不是家族企业，董事长陈永泰及其亲属都不在管理团队中，仅在董事会。我们现在的执行董事也是从普通管理层一步一步晋升上来，而且现在大陆籍高管也已经越来越多地主管两岸业务。"已经在震旦工作超过10年的王峰非常认同震旦集团的经营理念--同仁乐意、顾客满意、经营得意，追求永续经营，"我们以精致经营做好同仁乐意，以精致服务提高顾客满意，不断累积人才、团队及经营平台，进而成为业界领导地位，所以我们深信只要做好'同仁乐意'、'顾客满意'，那么'经营得意'自然就会实现。"
　　富士施乐：细节决定成败
　　董魏年于2013年初加入富士施乐（中国）有限公司出任运营副总裁，这和他以往一直从事的财务总监工作有所不同但也有很多相通之处。"一直以来，在我脑子中就有一种'大财务'的概念，这对我在富士施乐（中国）有限公司担任运营副总裁来说，是必不可少的经验，也能够帮助我更加全面地考虑问题。"
　　目前富士施乐的营销模式正处在转型中--从传统的单纯销售硬件+软件+耗材的模式转向为客户提供解决方案和全包服务。虽然全包型服务理念在中国的推广还需要一些时间，而事实上在美国以及欧洲等成熟市场，这已经是富士施乐最重要的盈利模式。在美国施乐公开发布的2012财年的报表中，全年营收224亿美金，其中服务营收189亿美金，占比高达84%。这和中国市场大不相同，中国市场目前更多还是停留在产品消费上。"但是我们清楚地意识到，在未来的竞争中，不仅是产品质量要好，更重要的是对客户的需求要全面理解，我们才能为其提供更适合的产品方案和更周到的服务。"

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