全面预算管理创新实践探析(2)

　　（一）以信息技术工具为手段，从应用层面完成自主创新，从而使全面预算管理实现制度化、信息化和全员化

　　1、以银企互联系统开发应用为创新的资金集中管理，强化集团资金管控职能，防范资金风险

　　通过自主研发开通了“银企互联”系统，实施了内部资金结算系统与外部银行网银系统“一对多”专线联通。随着集团下属本、外埠分子公司以全面稳定运用“银企互联”系统，实现了收入资金实时归集到集团公司总账户、支出资金零余额支付，全公司各单位账户“零存量”运行。全公司资金预算落实到周、月、季，严格规范资金支出，无预算的不允许支出，需要支付的按照资金追加调整程序审批，真正做到了资金集中管控，降低了资金风险。

　　2、推行物资采购招投标制度，实现集团采购综合成本降低

　　巨化招标与物流网是在集团公司整合资源、整合物流、整合供应商的基础上作为一个资源配置的综合平台。公司以年度全面预算编制为起点，明确固定资产投资计划、大宗原料采购计划、专控商品采购计划，定期在巨化招标与物流网站发布招投标项目，通过网络竞标和专家评标，完成设备、原料等采购任务。巨化招标与物流网投运以来，成效显著，2009-2011年节约成本支出1.14亿元。

　　3、全面预算管理信息化助力企业管理水平上台阶

　　随着信息技术的普及和办公自动化程度的提高，全面预算编制过程的信息化变得非常必要和简单。将经营预算、资本支出预算和财务预算全过程通过信息化编译，实现全面预算报表格式化、统一化，对公司所属生产性单位、非生产性单位全覆盖，大大提高全面预算编制“几上几下”效率。将管理流程信息化，效率大大提高，促进企业管理水平上台阶。

　　（二）坚持战略为导向，管理工具的全新应用实现全面预算管理创新

　　1、坚持以战略为导向确定全面预算管理目标

　　近年以来公司制定了“十二五”时期的发展战略，并对三年的滚动战略进行了修编，对现阶段的发展特征有了更深、更系统的认识。我们在分解和落实战略预算目标时，始终坚持战略引领的原则来确定事业部、中心来新一年度的全面预算管理目标，以全面预算管理工具为抓手促进各事业部、中心战略落地。建立引导高定预算目标的激励和约束机制，预算业绩目标高定的，事业部、中心单位薪酬总量预算按一定比例调增；预算亏损的，原则上事业部、中心单位薪酬总量预算不得增加，经营班子年薪按一定比例调减。实践证明，各事业部、中心负责人是能够按照全面预算要求进行资产整合、人员整合，从而达到机制创新和战略落地的目标。

　　2、以专业协同、全员参与来真正落实全面预算的全面性

　　全面预算管理是全面性、全员性和全过程性的管理过程，因专业化预算的“两张皮”现象和固有模式的存在，全面性成为空谈。为此，我们采取调整全面预算领导机构、业务流程全接触、预算制度修订和文件结点覆盖的措施完善全面预算管理。一是全面预算领导机构的实质化，管理介入的系统化、专业化；二是业务协同机制更加完善，总部能力建设更加到位；三是以制度修订为先导，从抓制度入手完善运行机制；四是以下达全面预算文件为结点覆盖各专业系统。

　　3、建立以机制创新为导向的绩效考核机制，完善“战略-预算-薪酬”的管理模式

　　强化干部实绩考核，以业绩论英雄，使干部能上能下制度化。继续推行“定原则、管班子、核总量”的薪酬分配模式，以提高劳动生产率为突破口完善薪酬总量管理办法，对标外部先进企业，鼓励各事业部、中心搞活分配机制，引导员工树立“以岗定薪，按绩取酬”的观念。平衡计分卡的应用进行创新，以战略、财务维度、学习与成长和客户为基础，延伸战略性重点工作、政策争取、科技创新体系建设等内容，并对制造业、生产性服务业、商贸业务进行分类，充分体现差异化和特殊性的特点。通过平衡计分卡管理工具的应用，落实了“三年战略-年度重点工作-全面预算-绩效考核-薪酬分配”的工作主线，为机制创新开拓了思路。

　　参考文献：

　　[1]陈佳贵，冯虹.现代全面预算管理.经济管理出版社

　　[2]辛歆，江苏卫生职业技术学院，基于信息化平台的企业全面预算管理体系研究，商业时代，2013年第2期

　　[3]巨化集团课题组，巨化集团财务助推企业转型升级的实践，浙江财税与会计，2012年第9期

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