医药零售企业全面预算问题的探析

　　近年来，医药零售业的竞争越来越激烈，而且随着买方市场的逐步形成、医疗改革的临近，流通领域逐渐呈现出经营组织多样化、主体多元化的新局面，医药零售业正面临着巨大的变革。目前毛利率普遍回落是一个比较突出的问题，如何在毛利率下降的情况下提升市场竞争力？已成为医药零售企业考虑的首要问题。全面预算管理不但是企业日常管理中非常重要的内容，而且还是企业提高市场竞争力的重要保障。然而管理水平的缺陷使企业在全面预算管理这一方面中出现了很多的问题，这不仅影响到了企业的正常运行，还会对企业的生存发展产生隐患。本文就以如何增强企业全面预算管理为核心来探究企业管理中出现的问题及相关解决办法。

　　一、全面预算管理实践中出现的一些问题

　　第一，战略目标与预算目标不协调，预算难以与战略有效衔接，同时业务单元的短期目标与战略目标冲突。比如预算目标是净利润增长20%，而公司战略是要在三年或五年内达到链锁门店在全省覆盖率达到80%，二者就出现了不协调，预算目标应与公司的成长期相适应。企业成长的各个时期对预算目标的要求都是不同的。

　　第二，预算执行者为了顺利完成预算，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成某项指标所预算的资源数量大于实际所需要的资源数里，或使预算产出量少于可能产出量。这主要是信息不对称导致的“预算松驰”，如门店直接面对客户，对一些客户的需求了解比预算部门清楚，为了达到自身的预算目标，把销售预算目标定得比实际可能达到的目标低，使其在考核上占优势。

　　第三，忽视了全面预算管理的系统性，完整性与整体协调性，仅偏重于全过程中的某一阶段或某一重点，而不能分清全面预算管理各个阶段如何对经营活动产生作用，无法根据不同阶段的功能去影响或促进公司的全局性和整体性工作。医药零售企业一般预算都相对重视销售方面的预算，而忽略了采购、库存方面的预算，造成采购零散，随意性大，特别是一些连锁经营的企业，更是“连而未锁”集中采购的优势缺失，库存管理混乱，采销矛盾尖锐。

　　第四，企业管理基础工作薄弱，预算编制粗放，仍停留于传统方法，零基预算，弹性预算很少被重视，更多的基于常识而非专门知识，靠主观臆断，而不是精确计量预测和定额。预算指标体系不科学，预算与战略脱节，不能够很好地发挥全面预算管理资源的功能（只重视财务预算，不重视业务预算）。

　　第五，重视预算编制，轻视预算监控，强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，强调调整“柔性”而使预算体系变得十分随意，在全面预算过程中虎头蛇尾。全面预算管理不是只编制预算报表，更重要的是通过预算来控制企业的一切业务活动，最终达到企业的预算目标。

　　二、全面预算管理的措施探析

　　（一）审定公司战略的可行性，并以此为基础进行预算编制

　　公司战略作为企业前行的“指航灯”并非一成不变的，它需要根据公司所处内外环境的变化而及时做出适当调整。既然全面预算管理的目标是为了实现公司战略。那么在制定全面预算之前，重新审视公司战略是否可行显得尤为重要。当确定公司战备符合公司目前状况后，编制预算应以其为基础。，使全面预算管理成为公司战略实施的保障与支持系统。例如有些连锁企业更重视市场占有率，或个别品种的市场覆盖性等，这就要求预算目标为战略目标服务。

　　（二）解决预算“松驰”问题，应从两方面着手

　　预算“松驰”是全面预算中最常见也是最难缠的问题，解决预算“松驰”笔者认为应从两方面着手。一是“以人为本关注预算道德”理念，从员工的价值观念上减少预算松垮的做法，在任何工作中，人的因素总是扮演着十分重要的角色，执行力的强弱直接影响到预算编制的质量，所以提高员工预算道德是非常必要的；二是弱化全面预算在绩效考核中的作用，在业绩考核中将预算考核的比重下降，并将预算编制的准确性列入考核指标。大量的文献证明：绩效考核过度地关注于预算指标完成情况会带来诸多反面效应，如数据操纵、短期化行为、员工抵触情绪等。企业实践也证明了这一点。企业过分依赖于全面预算来进行业绩考核，导致了大家都围绕着全面预算这个“指挥棒”开展工作。员工的很多行为实际上已经偏离了企业的行为规范甚至核心价值观，更为严重的是，这无形中在创造一种违背公司价值观的氛围。从长久看，企业的发展能力无疑会受到严重削弱。在考核中引入“平衡计分卡”，可以从各方面考核门店的具体工作情况，而非盯着预算完成情况指标看。如门店可以考核顾客回头率，或门店的特色经营吸引的人流量等。将预算编制的准确性做为考核指标，有处利于预算编制的准确性，同时也能引起预算编制者与执行者对预算编制工作的重视，从而有利于提高预算编制的准备性。

　　（三）全面预算应覆盖公司各项业务

　　所谓的全面预算应该覆盖公司的全面业务活动，无论是门店销售、业务采购还是库存管理都需要纳入预算范围，只有通过系统性、完整性协调各部门的预算，才能达到公司整体的预算目标。如采购部门在进行采购时如果能根据各门店提供的销售情况，同时结合库存实际，利用存货ABC法，合理地计算出存货的警戒线及最佳库存量，有助于化解销采矛盾，并能为公司节省采购成本，提高毛利率。

　　（四）健全完善企业内部控制，加强企业管理基础工作

　　通过建立健全企业内部控制，加强企业管理基础工作。从门店的销售台账、永续盘点账；仓储的最佳库存量测算；采购的招标或比选资料等进一步完善管理基础工作，夯实数据的准确性，为全面预算提供真实可靠的数据基础。

　　（五）推进企业信息化管理，助推预算管理

　　在信息化日新月异的今天，企业管理信息化已经开始普及。实践中，很多企业不同程度的实现了信息化管理软件或者完整的ERP系统，这也为提高全面预算管理的及时性和可行性提供了方便。更为重要的是，企业通过ERP系统及时地将企业预算与企业实际执行情况的对比分析，为企业各项管理决策提供了及时而充分的数据资料，避免了企业决策的盲目和滞后。通过预算信息化的推进有助于预算控制的落实。如，通过ERP中的预算控制，对各部门的费用进行控制。

　　（七）执行全面预算时强化资金计划管理

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