三、内训师的生态体系建设

　　内训师及其课程不能在企业中长期有效发挥作用的很大原因在于，在内部培训课程的建立和发展阶段，管理者经常仅仅从内训师培养的角度来设计培训师的激励、考核、发展机制，忽略了内训师所在企业的大环境，由于内部培训师一般由组织内的人员兼职承担，他们所需求的激励不仅仅是培训课程的激励，还有上级、同事的评价，他们所应对的考核不仅仅是内训课程的考核，还有本职工作的绩效考核，他们所需要的发展需求不仅仅局限在内训课程、专业方向的发展，还有个人对职位晋升、个人职业等方面的需求，因此，仅仅从内训师、内训课程培养方面来进行制度、体系的设计往往会脱离企业的管理实际，脱离内训师所处的生态环境，难以产生预期的效果。内训师在为内训课程付出时间和精力的时候，他们也付出了一定的机会成本，所以只有从不同内训师的定位出发，综合考虑内训师所处组织的发展阶段、组织需要、培训对象需要、内训师所在部门的管理实际和内训师个人的发展诉求等内容，才能有效构建确保内训师长期发挥作用的生态体系。

　　以A公司内训师的绩效考核为例，具体表述如何根据内训师的定位及所处的生态环境制定绩效考核指标。

　　A公司是一家医药企业，由于公司的成立时间比较长，公司的员工的平均年龄偏高，责任心和进取心存在明显的提升空间，中层管理人员的专业化水平存在不足，为适应公司的发展需要，公司从2012年起开展了较大规模的新员工招聘，为公司发展注入新鲜血液。根据公司发展面临的新情况，人力资源部开展了内训师的培养，其中有四门具有代表性的培训课程：以宣扬企业文化为核心的主人翁精神培训；以促进管理者自我提升学习为目的的中层管理人员自我管理培训；以通过学习行业知识宣传企业发展战略的制药行业知识培训；新员工办公软件操作技能培训。

　　A企业对中层管理人员和职能部门一般员工绩效考核分为日常工作、专项工作和个人提升三部分，并根据各岗位的工作内容设计各项工作的考核权重。人力资源部在选择内训师时，以“内训课程的内容和管理价值与岗位任职者的工作职责相关”为主要标准之一，“将内训课程融入绩效考核，以绩效考核促进内训课程”。目前，四门内训课程已完成第一阶段的课程开发，人力资源部在总结经验的基础上，分别对四门课程的内部培训师即综合管理部经理、人力资源总监、风险运营部经理和培训主管设计了不同的绩效考核方式，以促进内部培训课程持续更新，其思路分为三种：

　　第一，将内训课程的开发、更新和宣讲融入到岗位的日常工作考核中。综合管理部经理的主人翁精神培训是组织长期稳定的培训需求，企业文化的宣传是综合管理部的部门职责之一，因此，人力资源部将课程的开发和完善列入综合管理部经理的日常工作考核，使综合管理部经理在履行工作职责的同时承担起企业内部培训师的角色。

　　第二，将内训课程的开发、更新和宣讲作为岗位的专项工作进行考核。人力资源总监的自我管理培训课程是公司领导根据公司管理人员现有水平提出的工作要求，风险运营部经理的行业知识培训是历次培训需求调研中员工提出次数最多的培训课程，两门课程都是企业短期内的培训需求，因此，公司将培训课程的更新和宣讲作为人力资源总监和风险运营部经理在本年度的专项工作，明确需更新的内容和宣讲次数，并综合考虑培训效果进行该专项工作的考核得分。

　　第三，将内训课程的开发、更新和宣讲融入到日常/专项工作和个人提升的考核中。培训主管的办公软件操作技能培训，考虑到新员工的入职培训与其工作内容密切相关，并且课程的更新与培训主管的个人提升密切相关，在绩效考核表中，内训课程的宣讲作为日常工作进行考核，课程的更新作为个人的提升目标进行考核。如果该课程的内训师是财务主管等其它岗位的任职者，内训课程的宣讲将作为专项工作进行考核。

　　企业内部培训体系的建立和发展需要根据企业的发展需要对每一门课程做出清晰的定位，只有真正的根植于企业的发展需要，内训培训课程才会有持续的生命力，只有将内训体系的管理融入到企业的管理活动中，内训制度才能获得持续的生命力。