新东方的管理升级

　新东方是目前最大的综合性教育集团，也是全球最大的教育上市集团，是行业的领导者。自1993年创办以来，新东方累计培训的学员超过1600万，2013财年的集团收入超过60亿人民币，全国有57所学校，培训从最初的出国英语培训，拓展到以为4到25岁人群提供培训为核心，拥有短期培训系统、基础教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台。
　　成功者需自我革命
　　创业近20年里，新东方取得了持续成功，究其原因是天时地利人和。
　　首先，天时：得益于小平南巡后改革开放大发展的历史性机遇，这包括社会上普遍存在的创业激情、创业机会、出国潮以及逐渐变好的企业生存环境等；其次，地利：新东方创办初期，以留学英语培训为核心业务，而新东方的创业地点位于中关村，在北大清华边上，因此有最优质的留学生生源，也有最好的师资力量；第三，人和：新东方创始人俞敏洪原是北大教师，在学生中有号召力，而且他聚拢了一批优秀教师，这些老师都很有魅力。俞敏洪最初就是想办学挣点钱出国，但是有了一点钱之后，他内心希望帮助人、影响人以及做点有意义事情的愿望，驱使他不断调整自己的方向、目标和行为模式，把事业越做越大。今天来看，这实际上就是企业家精神。
　　企业家精神中有一个非常重要的要素就是创新，而新东方最初的创新就是对留学考试培训进行专业化模块化分工：例如，当时GRE考试分四个部分，语文、数学、逻辑与写作，其他培训机构都是一个老师讲全部四部分，新东方则是四部分分别由三位老师讲。这样，新东方的老师往往在他的授课领域，对学习或考试方法总结得更深入，更精辟，从而吸引了很多学生。当然新东方还在其他许多培训细节上进行了持续创新，在激励机制特别是教师薪酬激励机制方面进行了变革，从而使新东方早期的出国培训业务得到快速发展。
　　在快速发展中，新东方将市场区域由北京扩展到全国各省市，还在加拿大等国家开设了学校；同时新东方的业务内涵也发生了根本变化，从单一出国外语培训为主转变为相关多元化的教育培训业务体系，而且不同的业务单元都有相对独立的子品牌或公司，例如泡泡少儿英语、优能中学教育、满天星早教、前途出国留学咨询公司、大愚文化出版公司、迈格森国际教育等等品牌和业务。
　　2004年，老虎基金因看好教育培训产业而投资新东方。2006年，新东方在美国纽交所上市。上市之后的几年，新东方每年以30%左右的速度增长。尽管在一些细分领域，有一些同业做得很好，但新东方无论是从体量还是品牌，都始终是民营教育培训行业名副其实的领头羊。
　　然而，成功往往是成功者的枷锁。一个企业昨日成功的因素可能成为今日的羁绊。一个企业今日面临的挑战可能与昨日全然不同。这些大道理谁都懂，直到2010年我被任命为新东方执行总裁时，我才能够更加真切地体会到这句话的涵义。
　　当时，新东方已经是创业成功的典范，也是行业标杆。但新东方却面临自创业以来最严峻的挑战。
　　第一，组织协同能力的挑战。随着组织日渐庞大，个人英雄主义的文化成为组织整体能力的障碍。
　　第二，学习能力的挑战。新东方作为行业龙头，始终是被学习、被模仿、被追赶的对象，而能否向同业学习、能否跨界学习，这种学习能力、学习心态的转变并不容易。
　　第三，执行力的挑战。新东方不缺乏创意和好的模式，但缺乏全面、迅速、高效的执行。
　　第四，移动互联时代的挑战。能否击中信息技术时代学习者的痛点，决定新东方的未来。
　　第五，服务的挑战。客户体验应该达到超越期待的程度，这一点新东方有距离。

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