平衡计分卡在企业绩效评价中的应用研究(2)

　　3.根据层次总排序进行绩效评价并编制业绩报告
　　建立各项衡量指标的基准值及目标值基准值，定为从0分到100分之间，并将测定出的基准值作为重要指标衡量的参考依据。在建立基准值基础上，采用滚动计划法拟定各项衡量指标未来拟达到的目标，目标值亦定义为0分到100分之间。如实际值大于目标值，说明企业营运正常且超出预期，可按计划继续实施；如实际值小于目标值，要查找原因并调整相应计划或指标。
　　4.关键绩效指标评价结果的沟通与宣传
　　将关键绩效衡量指标以及权重等有关平衡计分卡的内容在企业内进行沟通与宣传。建立测评指标与数据库和信息系统之间的联系，并在企业范围内宣传平衡计分卡，鼓励企业内各个部门拟定对本部门影响较大的相关指标，并通过建立个人平衡计分卡将个人目标与企业战略目标联系起来。
　　5.关键绩效指标评价结果的反馈及修正
　　根据平衡计分卡评价结果及部门和员工的反馈信息，对平衡计分卡进行适时修正，根据环境和竞争情况的变化而不断完善平衡计分卡。要求企业对计分卡进行定期复核且公司还需做到克利斯·阿格利斯所谓的"双环学习"，即利用平衡计分卡四个方面之间的因果关系进行反馈学习。
　　四、平衡计分卡应用中的问题及建议
　　平衡计分卡的应用需要"全员参与"才可能成功。清晰、明确的战略能够保证平衡计分卡设计的准确性和适用性。
　　（一）平衡计分卡制定中的问题与建议
　　高层管理团队是平衡计分卡成功实施的导航者，其主要作用在于：对企业战略进行总体上的把握，与其他成员沟通公司的战略，对实施部门提供政策和资源配置上的支持。中层管理团队是平衡计分卡得以成功实施的核心团队，中层管理团队对公司业务有全面的理解，能够适时把握战略成功实施的关键因素，在高层领导战略意图和基层员工意见沟通之间起着不可替代的承接作用。基层管理团队是平衡计分卡得以成功实施的重要抓手，其对企业的运作模式具有深入细致的理解，能够把战略问题与实际工作有机联系起来，收集并分析企业详细的运作数据，对战略能否成功落地起着关键性的支持作用。
　　（二）平衡计分卡执行中的问题及建议
　　员工作为平衡计分卡的执行主体，其心态往往经历四个阶段变化：积极支持阶段→抵触阶段→抱怨和磨合阶段→磨合成功阶段。
　　积极支持阶段：基层员工受管理弊端影响最深，容易抱怨公司的工作效率、薪酬制度、绩效评价制度等，故员工希望改变不满意的现状，支持公司引入平衡计分卡。命令抵触阶段：在实际运行时，员工及一部分管理者发现新的绩效考核内容涉及较广，从事该工作效率比从事原来较熟悉工作的效率低，执行起来会增加现有的工作量。虽然知道新的绩效评价模式正确，但员工及相关管理者更愿意高效率做原来的事情而不愿意低效率做现在看似正确的事情，员工开始"软"抵触，很多需要员工配合的工作被拖延，此时需要通过制造反差和体验让员工体会到评价指标改变的必要性。抱怨和磨合阶段：在新指标引入过程中企业会出现新的变化，流程、结构或多或少都会发生调整，特别是当员工发现指标的选择会对自身的工作和薪酬产生重大影响时，不论指标选择多么恰当，必然会触及一些员工的利益，员工开始对新状况抱怨不绝，此时应给予适时激励及应有的资源进行支持。磨合成功阶段：通过激励及资源支持，企业管理者及员工终将从心理和工作上接受新的工作方式，思想及队伍趋于稳定，平衡计分卡的效果开始体现。
　　【参考文献】
　　[1]（美）彼得·德鲁克.管理：任务、责任和实践.[M].北京：中国社会科学出版社，1987.
　　[2]（美）彼得·德鲁克等.公司绩效测评[M].北京：中国人民大学出版社，1999.
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　　[4] Robert·S·Kaplan，David.P.Norton. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to StrategicManagement[J].American Accounting Association，2001.
　　[5]刘爱军.从经济学视角谈集团财务管控[J].财政监督，2011（23）：22-23.
　　[6]郝婧怡，王荣.我国寿险公司经营绩效评价体系实证研究--以平衡计分卡为理论视角[J].会计之友，2010（6）：90-92.
　　[7]赵敏.平衡计分卡在我国企业的运用[J].理论探索，2012（1）：86-87.

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