工业企业维修业务预算管理模式创新(2)

　　公司层面只管分配的资源总额，实施部门在资源总额范围内必须将资源进行分解，针对具体维修业务严格按照项目进行管理。对于改变机器设备性能、影响产品质量的项目，不管金额大小，实施前必须上报公司设备管理部门审批，其他实施项目则报其备案。（二）核定方式
　　公司预算管理办公室和设备管理部门从"单箱维修费"和"万元资产维修费"两个维度入手，对公司下属四家生产厂的设备设施维修费进行核定。具体包括以下步骤：一是维修费取数：四家厂维修费取数含过去四年各厂制造、管理环节维修费的实际数。二是资产取数：资产按各项资产类别分别取出各厂的资产原值。三是产量取数：产量取自过去四年各厂的实际产量以及预算年度的计划产量。四是核定方法：A.某厂年平均资产原值（A）=∑（该厂连续四年年末资产原值）/4；B.某厂年平均维修费（C）=∑（该厂四年的维修费实际数）/4；C.某厂年平均产量（Q）=∑（该厂四年的实际产量）/4；D.某厂平均单箱维修费=C/Q；E.某厂万元资产维修费=C/A；F.某厂年度维修预算核定数=C/Q*0.5*该厂预算年度计划产量+C/A*0.5*该厂年平均资产原值；G.某厂年度维修预算可使用额=该厂年度维修预算核定数*85%；H.公司设备大修理预算=∑（各厂年度维修预算核定数）*15%。
　　通过以上步骤，可以核定出每家生产厂以及公司设备设施维修费预算总额。
　　各厂年度维修费预算可使用额是核定数的85%，其余15%由公司总部统筹，主要用于：
　　1.应对各厂的设备大修理
　　由于各厂设备的新旧程度不一样，设备大修理周期也不尽一致，为了费用均衡以便可比，H公司采用集中资源的方式应对其不均衡性。例如：假如A厂刚好最近两年需要设备大修理而其他厂不需要大修理，那么就可以集中其他厂的资源供A厂使用且不占用A厂的年度预算。虽然不占用其年度维修费预算，但实际费用必须根据受益对象由A厂承担，并在年初制定标准成本时一并考虑，纳入年度标准成本考核。
　　2.应对外调设备的维修
　　近年来，随着H公司品牌合作生产业务和境外加工业务的开展，设备外调到品牌合作企业与境外加工企业的情况时有发生。设备外调前，公司必须对其进行全面修理。此类维修费用由原先拥有、但未来不再使用这些设备的生产厂（调出方）承担显然不合适，因此，需要由公司使用集中资源进行维修，虽在会计核算上作为调出方成本费用，但是绩效考核时则剔除该因素的影响。
　　三、新管理模式的成效和不足
　　公司实施新管理模式以来，维修费用预算管理取得了一定成效：一是公司设备管理部门通过维修项目立项审批的方式，重点控制关键设备维护的技术方案；各生产厂根据生产经营过程中实际情况安排设备维护，在确定维护项目、维修内容和时间安排上拥有更多的自主权和灵活性，不用在申报年度预算时绞尽脑汁。二是各生产厂根据企业核定的设备维护预算总额，自行组织设备维护的业务安排和时间安排，简化了设备维修预算的申报程序。三是经过多年实践和修正，设备设施维修费预算趋于真实、合理。结合预算评价，提升了生产厂的经营意识和自我管理意识，调动了相关单位和员工的工作积极性和主动性。
　　在实施运行中，新管理模式也存在一定的局限，一是未实现设备维修费与资产成新率紧密挂钩，新增设备和陈旧设备核定标准一样，导致核定的维修费预算总额不尽合理。二是对于一些设备相对陈旧、没有来得及更新的生产厂，可能导致资源配置不足；而对于刚上新设备的生产厂，则可能导致资源配置相对宽裕、重复投资的现象。三是管理相对粗放，不够精细化，没有与相应资产、机型等对应起来，难免存在"大一统"的现象，对于一些产量小、资产少的生产厂，可能导致资源配置不足。
　　针对上述局限性，H公司将继续深化设备设施维修业务及其预算的管理模式，在现有基础上逐步细化到相应的机台或资产上，并与资产成新率紧密结合，更加合理地核定出不同使用阶段资产的维修费所占权重，把有限的资源配置到最关键的业务上，充分发挥资源的最大效能。
　　【参考文献】
　　[1]余绪缨.管理会计[M].中国人民大学出版社，1999.
　　[2]（美）弗雷德里克·泰勒.科学管理原理[M].机械工业出版社，2007.

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