浅谈银行财务集中管理

　　一、财务共享服务已成为财务管理的趋势
　　新技术革命正在全球范围内引起社会经济结构、生产方式和消费方式的重大变化，深刻改变着世界的面貌。经济全球化呈现出生产一体化、贸易自由化、金融一体化、全球大整合等新动态，在全球化的浪潮中，财务变革势在必行。在这样的大背景下，共享管理服务模式应运而生。共享服务中心是一种创新的管理模式，它以顾客需求为导向，根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。财务共享服务始终是共享服务领域至关重要的组成部分，财务共享服务是指企业集团将内部各级机构财务管理工作中大量的、常规的、重复性的、可标准化的财务活动或流程（包括合规性审核、财务核算和支付等）集中到专设的财务共享服务中心进行处理，同时集团得以将有限的财务管理资源更多地投入到高附加值的财务管理活动中（包括预算、财务活动和数据的分析和监测、成本动因分析和控制等），其核心内容是实行财务集中核算。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上跨国公司都已经共享服务中心，90%的跨国公司正在实施共享服务。
　　在全球范围内财务共享服务无论在深度上还是广度上都得到了充分的应用，而其也逐步地由发达国家走向了发展中国家。近年来，财务集中的管理思想迅速传入我国。在中国市场上，以大连为共享服务代表的城市正在崛起。HP在大连建立共享服务中心，面向北亚地区以及日本、韩国和中国提供共享服务。摩托罗拉全球会计服务中心落户天津滨海新区，目前该中心负责摩托罗拉公司90%的全球应付账款业务，80%以上的公司间往来业务，80%以上的旅行和费用报销业务，70%以上的固定资产业务，堪称摩托罗拉公司的财务部。作为一种先进的财务管理运营模式，财务共享服务已经被越来越多的国际国内金融企业所采用，并且在财务后台集中共享的基础上，逐渐发展成为整个后台的集中共享。国内一些金融机构如平安集团、民生银行等都有设立财务共享服务中心的相关实践情况。银行在实施财务共享服务时选择适合自己需要和口味，寻求中国式银行财务集中管理模式是十分有意义的。
　　二、银行财务集中模式
　　一般来讲，共享服务管理模式主要适于大型跨国企业、跨地区企业。作为一家股份制商业银行，建立财务共享服务中心是银行战略转型在财务管理工作中的一次重要的实践，其必要性体现在：协同全行运营后台集中改革，进一步优化管理流程；有助于财务核算的规范化和标准化管理；有助于提升全行财务管理水平。
　　（一）主体思路。财务集中核算是全行未来运营集中的一部分，将总分行的财务运营职能与财务管理职能剥离并集中到财务共享服务中心；以费用报销集中处理、集中支付作为共享中心业务范围的起点，待条件成熟，逐步集中资产核算、采购核算、营业外收支核算、应收应付款等业务。在方案设计上原则上不改变分行现有的业务审批流程和权限，不改变现有的财务会计核算主体和财务报告体系。在上线推行的过程中，遵循循序渐进的原则，先试点后推广，先固化后优化。在财务集中核算的整体框架和系统设计上，充分考虑与全行整体运营集中的衔接。
　　（二）主要做法。银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项集中审核、资金集中网银支付、会计账务集中处理三个方面。为实现上述三个集中，银行除了进行财务组织机构与权责的调整外，首先要进行业务流程梳理、修订财务集中制度，还要进行项目规划、信息系统建设与其他系统的对接等一系列配套工作。一是全行调研摸底，充分收集相关信息，如各地税务财政等不同监管环境、财务人员配备、当地资产规模及管理风格等。二是对财务组织架构作适当调整。将原来的一级分行、二级分行两级组织架构改为一级中心架构，二级分行不再设置专门的财务机构或专职财务岗位。一级分行的财务中心负责管理全行财务报账的审核、账务核算和集中支付等；二级分行负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的合规性、合法性，传真及传递原始凭证，上传辖内有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。三是修订财务管理制度。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务集中核算中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法以及财务资金账户开立限额管理等要求进行明确规定，确保有章可循，规范操作。整个财务集中体系内的财务管理制度标准化是财务共享服务模式构建的基础。财务共享服务的最终目的之一是建立高效率、低成本的运作流程。财务制度标准化能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做同一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。四是做好财务集中前相关培训工作。总行计划财务部制定专门的培训教材并组织实施培训，首先在各分行财务人员中选拔培训一批业务骨干，再由各分行业务骨干去培训各分行财务操作人员。分行可以结合实际开展现场及非现场的各类业务指导，为后续集中打好基础。五是财务集中核算系统与其他系统的对接，统一数据出口。财务集中核算系统应按照业务流程、财务资金管理与审批流程要求建设，财务系统与核心业务系统、SAP总账系统、企业网银系统、预算系统、影像传输系统、审计系统等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大数据的支持，而且为下步推行先进财务管理奠定了基础。六是试点与推广。鉴于财务集中核算工作的复杂性，应先在部分分支机构试点，取得成功经验后再扩展到全行所有分支机构。
　　（三）主要好处。一是提高了服务质量与效率。财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。总行对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，基于对工作质量的检查，核算尺度能够保持一致性，核算结果更加可靠。二是成本降低，共享服务最基本的作用在于降低成本。通过财务共享服务，取消了二级分行、异地支行专职财务岗位和财务人员，压缩了二级分行的财务管理人员，降低了人力成本；流程优化消除了多余的协调以及重复的非增值的作业，极大地提高了效率，间接地降低了成本；通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到一级分行处理，降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。三是有效地控制了经营风险，增加财务信息的透明度，便于总行及时发现问题，实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低银行整体的运营风险。四是有利于提升财务的决策支持能力。通过财务共享服务，可以使财务管理与财务运营的职能与定位更为清楚，使得财务管理集中精力于财务管理，从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，更好地服务于银行业务与管理，为业务发展和决策提供更有力支持。
　　三、银行财务集中总结及建议
　　银行的财务集中核算并不是终点，它只是银行财务组织在向积极组织架构迈进过程中的一个阶段。财务共享服务将是财务集中核算组织未来重要的发展方向。财务共享服务存在多种组织形式，国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在企业总部建立中心，统一负责企业内所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作；对于多层级的企业，还可在区域一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再设置财务部门，不配备专门的财务人员。分支机构相关财务事项通过传真、扫描、快递等方式上传至总部财务共享服务中心，会计凭证档案一般仍留在当地。银行财务集中工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，要破除一些传统习惯和认识。如财务权限的收窄，费用信息的透明，不可避免会遇到一些抵触，财务集中核算不可能一蹴而就，不可能实现"绝对"共享，而是要循序渐进；财务集中核算中心的收益难以在短期内全部实现，尤其在短期内可能存在效率降低，财务集中核算是财务管理发展的方向，是更科学、更现代的管理模式。财务共享服务会带来思想观念上的变革，打破我国企业组织体系"大而全、小而全"的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造。打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，推行电子化审批；在财务管理中，积极引进先进的管理理念，并努力使之与先进的技术相结合，如为满足财务处理对原始单据的要求，增加影像扫描处理功能，取消凭证实物传递；妥善处理实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益权利的问题；全方位的培训辅导，全员动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验。每个企业在选择财务共享服务组织形式道路中的足迹是不同的，相同的是在合适的时间做合适的事情，积极的尝试，选择适合自己的组织形式。
　　参考文献：
　　[1]陈虎、董皓：《财务共享服务》，中国财政经济出版2009年版。
　　[2]李娟："试论企业财务集中管理"，《会计师》，2010年第8期。
　　[3]段培阳："财务共享服务中心的案例分析与研究"，《新会计》，2009年第9期。

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