组织情境视角下企业动态能力形成的前因研究

　　一、引言

　　企业能力的动态调整是极具挑战性的战略任务，如果缺乏富有柔性、活力的组织，企业也很难培育和利用动态能力。因为动态能力的形成需要组织多层级行为人的共同努力，而这些行为人的行为、意识是在特定的组织情境下发生的。这些特质的情境因素对组织成员的行为兼具制约性与使动性作用。

　　因此，为了揭开企业动态能力形成的内在机理，本文将以组织情境作为自变量，企业动态能力作为因变量来探索影响企业动态能力形成的前因。

　　二、影响动态能力形成的组织情境因素

　　1.组织情境的内涵。"情境"一词意指事物的背景、情形、环境等。而从组织的角度来看，组织情境被定义为塑造组织成员行为的制度、习俗和价值观等。当然组织情境是多个复杂元素的集合，它包罗万象并且很难用个别的子集囊括其所有特性。但为了研究的需要，一些学者对其进行了抽象和简化。简单来说，组织情境是组织结构、文化和氛围等相关概念的组合（Gibson&Birkinshaw，2004）。其中组织结构涉及到组织层级、管理机制的建立，如层次结构、奖励或绩效考核系统等；文化则是指组织成员的基本信念体系和价值观，能够为组织管理系统提供服务基础；而氛围则是指可能影响组织成员个体行为和态度的组织刺激或组织特征等。但由于不同的研究目的和研究对象，学者们对组织情境的理解有所差异（如表1所示）。

　　以市场导向为研究对象时，Jaworski和Kohli（1993）指出影响企业市场导向行为的组织情境因素主要包括高层管理者的重视、部门间的冲突管理、部门间的连通性以及组织结构等。在此基础上，Slater和Narver（2000）更加明确的提出了影响组织学习、能力演化的组织情境因素是组织文化和组织氛围。而在组织二元性的研究中，Raisch和Birkinshaw（2008）指出影响组织二元性（包括组织学习、组织创新、组织适应、组织战略管理等）的组织情境因素包括组织的结构、背景和管理者的领导力。市场导向是企业的一种文化、氛围或者行为导向，而组织二元性则更侧重组织能力、组织资源的配置和权衡，和企业动态能力都属于"能力"范畴。而关于组织二元性前因的研究也为企业动态能力的研究指出了方向，但是目前关于组织情境因素与企业动态能力形成的相关研究还比较缺乏。

　　2.影响动态能力形成的组织情境因素分析。企业管理实践中所体现的组织情境是十分复杂的。广义来讲，企业规模、公司所有制、公司组织结构、企业文化、企业战略目标、组织资源等都属于组织情境的范畴，但并非所有的组织情境特征要素都对企业动态能力的形成具有明显的影响作用。在动态能力前因的研究中Prieto（2009）等提出了组织的自治性、绩效管理、信任和支持对企业动态能力作用的理论框架，通过实证检验的结果发现，自治性和支持对企业动态能力具有显著的积极影响，但绩效管理则具有负面效应，并且信任对动态能力的影响也并不显著。同样Fang和Zou（2009）也发现在国际合资企业市场动态能力的形成中，合资双方共同的目标愿景和学习文化与合资企业的动态能力形成并没有显著的作用关系，而部门化和形式化的组织结构则不然。

　　当然由于样本数据和理论范式的不同，不同学者的实证结果也有所差异。我国学者李大元（2008）的研究结论指出，有机结构、资源冗余、创新和学习的组织文化对企业的动态能力具有显著的作用关系。Danneels（2008）的研究也发现对现有投资的撤回意愿、建设性冲突、资源冗余、风险承担精神、环境监测等对企业的二阶能力（包括市场二阶能力和研发二阶能力）都具有显著的相互关系。

　　综上可见，组织情境特征要素对企业动态能力、惯例变革、企业二阶能力的作用关系正在受到研究者的关注。结合前人的研究基础，本文从组织情景的结构维度--有机结构、文化维度--创业精神和氛围维度--建设性冲突等方面来研究组织情景因素对企业动态能力的影响作用。其中有机结构反映的是组织的结构形态，这一顶层设计为组织行为人工作、发展提供基础；建设性冲突反映的是企业行为人所处的工作氛围，能够对组织成员的行为具有指导和刺激作用；创业精神是企业的一种文化，当然这里的创业精神是存在于组织层面而不是仅局限在个体层面，具体的概念模型如图1所示。

　　三、组织情景因素与企业动态能力的关系研究

　　1.有机结构与企业动态能力。

　　（1）组织结构的内涵及有机结构的表现特征。组织结构就好比是企业的骨骼，能够为其运营管理提供基础。组织结构不仅包括权利与责任在组织成员之间的现实分布，而且也包括计划与控制系统、决策的过程管制、协调和执行（Volberda，1996）。以建筑物为例，建筑物有楼梯、入口、出口、外墙和屋顶等，建筑物的特定结构对在其范围内工作的人员具有重要的影响作用。相似地组织成员的行为也受到组织结构的影响，但这种影响不像建筑物的影响作用那么直接，组织结构对组织成员的影响是渗透性的。这种渗透性作用在潜移默化中影响组织成员的行为方式和工作效率。

　　当然，组织结构作为一个复杂的系统体系，既包括了组织的"物理结构"特征，也包括了组织的"结构化"特征（Campbell，Bownasetal，1974）。其中组织的"物理结构"特征主要反映组织的物理特性，包括大小、控制范围、水平和垂直的层级；而组织的"结构化特征"则涉及到规定或者限制组织成员行为的组织内部政策和活动，包括组织结构的专业化、正式化和集权化等。但在现实的组织形态中，这种物理结构特征和结构化特征是相互萦绕、相互作用的，并且很难准确地区分。因此，些学者将其统称为组织的现实结构，而这一现实结构既包括了有形的正式结构，也包括了容易被人忽视的非正式化的、有形程度低的"结构化"特征（Volberda，1997）。有形的正式结构体现的是组织的基本组织形式，如人员组成方式、层级数量和职能化程度等；而非正式化的结构特征体现的是组织内部的过程管制机制，如任务管制、行为管制和决策管制，具体表现为组织的专业化程度、标准化程度、正式化程度和分权程度等。

　　企业能力的释放依赖于组织结构的合理设计。一般而言，成熟的企业在稳定发展的状态下，企业的组织结构呈现出较高的稳定性，这种稳定性表现为企业内部的专业化分工明确、企业制度的正式化、管理流程的标准化、垂直管理层级和水平管理层级的明晰化。但在面临外界环境变化时，正式化、制度化、标准化、集权化等特征往往会成为企业快速应对外界环境变化的束缚，从而使得企业表现出明显的滞后特征和发展刚性。而企业的刚性特征势必将影响企业能力、资源的调整和重构，也不利于企业动态能力的形成。

　　从对环境的适应能力来看，组织结构可以分为机械式结构和有机式结构，机械式结构更加适合较为稳定的商业环境，而有机式结构则能够更好的适应动态环境的变化。但不论有机式或机械式结构都属极端的情形，实践中的组织结构形态并不是如此的绝对，而是一个连续统一体。有机结构也只是应对动态环境的最佳模式，通常表现为较低程度的正式化、高度的信息共享和分权化（Volberda，1996）。

　　（2）有机结构对企业动态能力的驱动作用。市场全球化、科学技术的快速变化以及更具攻击性的竞争对手已经从根本上改变了全球市场的竞争规则。为了应对外部环境的变化，企业管理者不仅需要选择合适的战略，而且需要构建、设计与之相匹配的组织结构。但随着企业规模的扩大，企业纵向的层级也越来越多，各职能部门、分子公司间的藕合关系越来越复杂，组织的规章制度更加正式化，随之而来的是组织结构表现出机械化的特性。在机械式组织环境下企业成员受到的行为管制越多。这种情况下企业成员的机动性和自由发挥的空间将受到限制，而纯粹依靠正式化来协调企业各部门间的协调则会导致组织行为的官僚化。机械式的组织结构容易使得企业丧失活力，因为规则、制度、程序和指令的正式化以及长期的潜移默化将直接影响企业成员的行为意识。当企业的运作流程、组织架构、资源需要进行变革调整的时候，机械式结构就会表现出刚性的特征，阻止企业的变革和更新，从而不利于动态能力的形成、企业绩效的提升和竞争优势的维持。特别是一些缺乏变革精神的高层管理者，所谓的规则和程序就可能会成为其拒绝或者阻止企业变革的"保护伞"或者"挡箭牌"。

　　动态能力的形成需要具有活力的有机结构，这样才能提高企业的灵活性和适应环境持续变化的能力。一方面，有机结构的分权化特性能够提供民主的组织环境，引导更多的员工参与企业的决策制定。相反，在动态环境下集权式的组织结构却很难快速地应对外部环境的变化（Kohli&Jaworski，1990）。另一方面，企业动态能力的培养不仅是高层管理者需要培养感知机会和威胁、抓住机会、快速应对的能力，而且需要授权中层、基层等管理人员和操作人员更多的自主权。当然授权作为一种强有力的激励，过分的授权则容易使得管理者面临失控的风险，因此在授权的同时也要兼顾全局的整体协调。企业如果能够形成一个分权式的组织结构，并赋予其相应的职责和权利，使其能够有更大的自主权，在这一体系下能够充分调动企业所有人员的积极性和创造性，才能有利于企业能力的调整和变革。

　　2.创业精神与企业动态能力。（1）创业精神的内涵和特征。创业精神是衡量一个企业如何组织发现和利用市场机会的一个重要指标。机会在一定层面上对所有企业都是公平的，特别是在信息技术甚是发达的今天更是如此。因此，如何识别市场机会并有效利用这些机会才是企业胜负的分水岭。而创业精神从根本上涉及到企业警觉地发现和抓住机遇的能力，它体现了三个特性：创新性、积极性和风险承担性。其中创新性反映的是一个企业进行试验、支持新理念以及改变现有惯例的行为取向；积极性反映的是企业预测未来市场需求和变化以及开拓新的方法和技术的倾向；风险承担倾向则表示对具有高度不确定性、异乎寻常的高回报或者亏损项目的投资意愿。但是企业有效利用生产机会和拓展的潜力受到企业固有能力的限制，包括识别机会、采取行动的野心以及响应机会的能力。因此为了弥补机会和实现盈利的资产配置之间的空白，企业就需要培育并挖掘内在的创业精神（Jantunen，Puumalainenetal.，2005）。

　　（2）创业精神对建筑企业动态能力的驱动作用。创业精神作为企业的一种文化导向，能够有助于企业的内部创新和企业内外部资源的战略整合。企业能力的动态提升以及战略路线的变革需要与组织文化和结构相融合，尤其是与创业精神。而随着创业精神理论研究的不断深入，创业精神已经不仅是企业家个体层面的行为和意识，创业精神的个体层次分析已经拓展到企业家型组织的行为分析（张玉利、陈忠卫，2003）。

　　因此为了应对动态的竞争环境，企业需要始终如一地将创业精神转化为灵活的战略行动，从而使得企业实现既定目标和卓越的绩效。具有创业精神的企业能够积极从事产品和市场创新，承担一些风险型项目，并且能够率先提出积极的创新来抗衡竞争对手；而不具有创业精神的企业则是那些创新很少、高度规避风险、模仿竞争对手行为而不是成为行业领先者的组织。在激烈竞争、动态性较强的市场环境下，具有创业精神的企业比保守型企业更容易获得或维持竞争优势。而这种竞争优势则是来源于创业导向型企业的积极进取、不断创新和冒险精神。

　　创业精神能够促使企业内部的创新，并使得企业与外界环境保持较高程度的契合度，在提升企业动态能力中也具有重要作用。国内外学者的一些研究也表明两者之间存在着正向的作用关系。以国际化企业作为研究对象，Weerawardena（2007）等指出企业家精神、企业家的全球化思维以及企业家先前的国际化运作经验对企业动态能力和企业国际化进程具有重要的影响。但其对创业精神的诠释更加侧重于企业家个人层面，而创业精神转化为企业的竞争优势或者绩效是依靠组织而非个人的力量。

　　从企业层面的创业精神，Jantunen（2005）等发现企业的创业精神和重新配置能力（也就是动态能力）对国际化绩效具有积极和显著的影响，同时企业层面的创业精神和动态能力之间也有着正向的作用关系。同样，Zahra（2006）等将创业精神和动态能力以及企业绩效纳入到统一的分析框架，也发现借助于企业的专用性资源、技能和组织学习过程，创业精神能够提升组织的动态能力和绩效。我国学者焦豪等也发现创业精神对企业的动态能力具有积极的显著影响（焦豪、魏江，2009），但创业精神的不同构面（即：创新性、超前行动和风险承担）对动态能力有不同程度的正效应，其中创新与超前行动体现出了比较明显的相关关系，而风险承担性与动态能力的相关关系在统计上并不显著。

　　现有研究成果虽然在细节方面有所差异，但创业精神对企业动态能力形成的影响仍然不容忽视。创业精神是动态能力形成、提升的催化剂，现有企业在创业精神的文化氛围下可以实现"二次创业"，从而打破企业的发展刚性。动态能力是组织动态适应环境变化的能力，因此蕴含在企业内部的以创新性、先动性与风险承担性为主要特征的创业精神对企业动态能力的提升必然起着至关重要的作用。同时，创业精神能够使得企业保持良好的柔性，推动企业的战略变革，使得企业获得并维持长久的竞争优势。

　　3.建设性冲突与企业动态能力。

　　（1）建设性冲突的内涵。一般来讲，冲突被当作是和谐的反义词，不论是从个人、企业还是从社会层面，冲突经常都被看作是不利因素。特别是在"面子"被特别看重的文化中，冲突更加不被提倡。从企业层面来看，冲突被认为是阻碍企业内部有效沟通和管理的"元凶"之一，大多数管理者都将减少冲突作为提升组织运转效率的有效途径。冲突在企业的管理实践行为中很少被利用，因为在字面词义上来看，冲突经常被看作是具有负面效应的。但是冲突并非一无是处，因为冲突可以是破坏性的，也可以是建设性的（Deutsch，1994）。破坏性的冲突可能导致企业内部沟通不畅，资源整合协调不力，组织凝聚力下降。而建设性的冲突则不然，因为如果能够正确看待冲突，并有效地管理冲突，冲突可能成为企业具有建设性的力量。在建设性冲突的组织氛围下，管理人员和员工可以利用冲突，解决问题，提高沟通的有效性，并借此加强相互间的关系。当然这并不与建立和谐氛围的目标相违背，和谐的目标并不是避免冲突，而是能正视冲突，利用冲突加强企业成员的关系，更重要的是通过冲突来解决企业的问题，激发更多的创新性思维和观点。

　　（2）建设性冲突对企业动态能力的驱动作用。在现代组织理论中，人们已经认识到建设性冲突存在的必要性，并且充分认识到其积极的作用以及压制冲突的不合理性，组织冲突已经被认为是合理的，不可避免的现象（江勇、李步峰，2003）。在具有建设性冲突的组织中，企业成员能够自由地阐述自己的观点，并且能够自由地对他人甚至是领导的观点进行评论而不必担心愤怒、怨恨或者报复。同时建设性冲突能够为组织成员带来心里安全，这样才能更加坦诚地发表自己的观点。坦率地说，开放性的争论是为了更好地进行战略决策，而不是进行幕后的政治活动（Eisenhardt&Kahwajy，1997）。在这种氛围下，冲突才不会变成人身攻击，组织成员才可以自由地表达自己的意见。因为，就建设性冲突的内涵来讲，其核心思想是指企业成员之间能够对不同的观念进行争辩，是就事论事，而非针对个人的人身攻击。建设性冲突能够提高员工间沟通效率，使得彼此更加信任，从而使得信息和资源在组织成员、部门间得到充分的共享。

　　一些学者在理论研究和实证研究的过程中也指出了建设性冲突的重要性，其关键作用在于能够提高组织的效率、活力，特别是在动态环境下。建设性冲突的组织氛围有利于为管理决策提供更多的选择方案，有利于企业动态能力的提升（Danneels，2008）。没有冲突或冲突过少则容易导致组织停滞不前，不能适应环境的变化，同时也无法取得持续的竞争优势。另外，建设性冲突的氛围能够促进部门间的连通性，部门间的连通性涉及到企业跨部门的正式和非正式的直接接触（Jaworski&Kohli，1993）。而顺畅的沟通能够提高资源配置的有效性，并且可以促进部门间信息的交换和利用，这也将有利于外部信息在企业内部的传播、扩散，能够使得企业内部各部门都意识到外部环境的变化，从而能够激发各部门采取相应的措施应对环境的变化。畅所欲言的交流不仅可以提高员工间的沟通效率，而且可以使得分子企业、不同部门间就企业的发展战略形成一致性认识。同时，建设性冲突的氛围还能够激发员工的创新性和参与决策的积极性，因为在应对复杂的环境变化时更需要集思广益的新思想和建设性的创意。

　　参考文献：

　　1.张玉利等."首届创业学与企业家精神教育研讨会"会议综述.南开管理评论，2003，6（005）：78-80.

　　2.李大元.不确定环境下的企业持续优势.浙江大学，2008.

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