浅析新医院财务制度下的医院全面预算管理(2)

　　全面预算管理是对企业未来活动和目标的规划，对维持医院正常运营和应对外部环境的变化有着至关重要的作用。而根据当下医院全面预算的编制来看，基本上都不考虑外部环境的变化，尽管环境的变化难以捉摸，但是缺乏考虑环境因素，往往会导致预算的执行逐渐的偏离医院的长期目标，不利于医院长期发展和目标的实现，而局限于医院的短期目标的层次上，从而不利于医院资源在整个过程中的合理配置，造成资源的浪费和人才的流失将。同时，这种不适应也会反过来作用于全面预算管理本身，进一步拉大与运营目标的偏差。另外，由于长期处于国家财政的统一收支和预算控制之下，大部分医院在“核定收支”方面过于依赖收支中的财政补助部分，对其他项目的收支核定根本不重视，流于形式。而且在编制年度预算时，由财务部门根据管理层的要求，仅仅只考虑上一年度财务活动，在此基础上编制年度预算，这样编制出的预算难以反映医院战略目标的需要。

　　4、业绩评级和考核脱离预算

　　按照各部门的预算执行情况，对部门业绩的进行考核是全面预算管理不可缺少的一个关键环节。对于医院来说，实施全面预算管理，有助于根据实际情况，全面综合的考核各部门、各科室医务人员的工作情况和业绩。考核预算执行情况，是全面预算管理的重要环节，可以有效地约束工作人员的行为，使得各单位保持一致性。但由于医院在刚刚推行全面预算管理的时候，为了达到监管部门的要求，顺利地建立全面预算管理体系，而向医院中部分既得利益者做出让步，在建立全面预算的同时没有配套的形成相适宜考核指标体系或者形成了不对称的业绩指标考核体系，以致业绩的评价和考核流于形式，严重的偏离预算。加之现阶段，大多医院风险意识淡薄，其绩效考评与激励机制存在很多居多问题。此外，原有的激励机制根深蒂固，主观因素严重，改革阻力较大，严重影响了对预算管理的考核与激励。

　　三、建立有效的全面预算管理的策略

　　1、全面提高和强化医院各级管理人员的全面预算管理意识

　　管理人员是全面预算管理的执行者和被约束者，全面提高和强化医院各级管理人员的全面预算管理意识能够在主观上保证全面预算管理的有效实施。首先，加强对医院全体人员的教育，积极的宣传的全面预算管理的理念，定期对相关负责人进行培训和讲座，增加其对全面预算管理本质的理解，培育一种预算文化，使人们了解全面预算管理对医院和个人现在及将来发展的重要性。全面预算管理是对医院未来的控制预算，能够全面的调动医院的各方各面的资源，进行优化配置，从而提高医院的经营效率和效果。其次，医院内部组织结构对全面预算管理作用的有效发挥有着不可替代的作用，而且全面预算管理的核心也是立足于企业的运营管理。由于全面预算管理涉及到医院的方方面面，既需要医院全部人员的参加和配合，教育论文同时也约束医院全部人员，因此医院应该在制定员工守则时融入相关全面预算管理的属性，强调医院高层领导的示范作用和带头作用，由各科室管理部门来编制并执行预算，并且把预算管理的实施与各科室的业绩考评相结合，激发医院内部员工参与预算管理的积极性，形成全过程、全方位及全员参与的预算管理新环境。

　　2、完善预算管理组织机构，强化其独立性

　　根据相关企业的经验，全面预算管理的编制工作应该有专门的部分负责，并直接向最高权力机构报告。因此，在医院预算管理体系中，应该建立专门的机构负责全面预算管理的编制工作合理编制预算以适应医院的长期发展目标，并监督预算的执行，同时由医院院长和各科室高级负责人组成的最高权力机构负责全面预算管理的推行和决策，以保证预算管理的顺利进行目前。要使每个工作人员都能够全面的参与到医院的预算草稿的编制与执行中，高效的实现医院的全面预算管理工作。另外，在全面预算执行过程中，组建一支由各部门人员组成的预算管理监督小组，指定一名负责人，由预算监督小组对预算的执行进行全方位的管控，由小组负责人直接向最高权力机构报告预算执行情况和发现的偏差。

　　3、将全面预算管理体系融入到医院目标中来

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