领导力为企业发展助力(2)

　　4、如要实现公司的发展目标，面对未来的经营环境，您认为公司所面临的挑战是什么？

　　5、公司当前面临的最大挑战对管理者提出了怎样的要求？（即您期望公司的管理者怎样做以支持公司战略目标的实现？）

　　6、为了更好的带领A公司走向辉煌（即满足刚才提到的要求），您认为A公司成功的管理者应该具备的关键能力是什么？

　　7、A公司的管理者目前具备这些关键能力吗？哪些方面的能力是最需要加强和提升的？

　　8、请您谈谈您对A公司核心价值观的理解？

　　9、您认为当前的企业文化和您认为理想的企业文化之间的差异在哪里？差异的原因是什么？存在哪些困难？

　　10、为了能够更好的实践和推行企业文化，您认为A公司的管理者应具备的能力或特质是什么？您如何衡量管理者的行为是否已符合企业文化的要求？

　　四、领导力建模调研问卷

　　设计调研问卷旨在探索A公司管理人员在能力、行为等方面的表现和特征，为A公司领导力模型的建立提供基础。

　　在问卷中，A公司共设计有68个问题，大约需要被调研者20分钟左右的时间进行回答。在所有的问题中，没有“正确”和“错误”之分，被调研者对所提问题的第一判断或反应就是最佳回答。

　　在“行为重要性评估”中，只是针对被调研者目前所在的岗位进行评价，希望被调研者指出该行为对于他/她所在的岗位为公司创造价值的重要性。每一个岗位都是以自己独特的方式为企业的成功做出贡献，因此A公司在实施评估时不断提醒被调研者：要考虑在未来经营环境及A公司发展战略的前提下，这些行为对于A公司成功的重要性。

　　五、领导力框架搭建

　　1、回顾过去，A公司高管层总结出从小公司发展为大集团的成功之道：

　　（1）建立企业发展的愿景，明确战略和发展方向，优化组织构架以有效支撑业务发展战略，强化以市场化客户为先导，坚持运营变革，并不断对业务体系和流程进行检视与夯实。

　　（2）从总经理开始提出以优良文化作为企业前进的先导（第一驱动力），要求各级管理者首先是企业文化的践行者和传播者。

　　（3）从总经理搭建高管层班子开始，就旗帜鲜明地树立了管理者应有的榜样：让班子认同共同的方向；尊重并认可班子成员；以民主集中制提高班子决策与执行的效果；决策时讲求以事实为依据，遵循人性、市场、科学规律；以身作则，率先垂范；发展团队，要求管理者作为人才培养的第一责任人。

　　2、展望未来，A公司将面对以下主要挑战：

　　（1）地域扩张：国际化布局要求增加对海外市场的认知，并对全球范围内优化资源配置提出更高的要求。

　　（2）产品线拓展：各业务板块的运营模式不尽一致，需要提升复杂运营能力和产业链园区化管理能力；而且产业链不断完善，各业务板块和产业链环节的联系更加紧密，需要加强协同效应；另外，伴随下游新业务的产业化，需要更加贴近终端客户，增强价值链环节对客户和市场的理解。

　　（3）技术牵引：未来需更紧密地从客户需求出发，在新产品的研发和技术创新上取得更大突破。

　　（4）变革管理：有必要对外部环境、自身和资源有清醒的认识，继续推动理念到管理体制/机制的变革创新。

　　（5）人才发展：快速发展对人才的质和量提出更高要求，迫切需要培养并储备能力过硬的人才队伍。

　　3、基于过去的成功与未来的挑战，A公司确定了领导力模型的大框架：

　　（1）践行文化：管理者是A公司文化的践行者和传递者，以身作则，通过行动诠释和传递A公司的优良文化，积极地影响员工。

　　（2）卓越运营：要求管理者承接战略，以客户为导向，以卓越运营为基础，推行流程化、标准化，走向全球，做到极致。

　　（3）变革创新：面对不断发展的业务环境，管理者应保持危机意识和变革意识，积极推动技术、观念、管理上的创新，为公司的可持续发展注入动力。

　　（4）引领团队：管理者根据业务发展需要，将培养和发展人才作为重要工作，同时带领团队实现业绩目标，打造一支高素质、高绩效的队伍。

　　六、能力指标整合

　　八、领导力模型的应用

　　领导力模型作为一种对管理人才的评价标准，若不加以使用，将变成抽屉里的一叠废纸，因此A公司已出台计划，打算将模型应用在以下方面：

　　1、利用领导力模型进行管理人才测评，建立评价中心体系。

　　2、利用领导力模型作为外部招聘管理人才时的重要依据。

　　3、利用领导力模型作为业绩考核之外对人的另一种评价标准。

　　4、利用领导力模型作为管理者能力发展、培养计划的重要输入。

　　5、利用领导力模型真正打造“专业”与“管理”两条跑道的职涯体系。

　　综合A公司的案例，笔者认为，若一家企业的领导力模型不是随随便便在网上一抄了事，不是找咨询公司买一套所谓领导力词典，而是实实在在用各种手段调查这个企业战略与文化的基因，从而生成一套有针对性的行为导向，那么根据Burke-Litwin Model的理论，当一家企业找到这些优秀领导力的标准后，对管理者加以评价、加以培养发展，那么打造出来的能承接战略目标、能传递企业文化的管理者团队必然会成为推动“火车”前进“助力器”。

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